L'individualisation des politiques de Gestion des Ressources Humaines est, en France, depuis le milieu des années 80, au cœur des débats non seulement managériaux mais aussi sociaux.
Au début des années 80, c’est la fin du modèle de gestion de masse, et de la fonction administration du personnel. On parle dorénavant de gestion des ressources humaines ou de la gestion des effectifs au sein d’une organisation, comme source d’investissement pour l’entreprise.
A partir de 1984, la crise économique sévit, les restructurations se multiplient, la sécurité de l’emploi disparaît. C’est l’époque du développement des compétences. L’appareil industriel se modernise, et les entreprises s’ouvrent au marché mondial. Pour mobiliser leurs salariés, les entreprises tablent sur une logique d’autonomisation, de responsabilisation. L’heure est au management participatif, à la polyvalence (exemple : Renault et la requalification de ses ouvriers spécialisés), aux groupes d’expression directe, aux cercles de qualité, à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
Dans les années 90, le taux d’absentéisme progresse, le chômage progresse, et on constate un relâchement croissant des salariés privilégiant leur vie privée à l’instar de leur travail.
C’est la montée de « l’individualisme », le modèle de Crozier est à la mode (tout individus agit selon des intérêts divergents). On instaure les premières rémunérations individualisées chez les cadres, et les compétences individuelles deviennent un élément fondateur de compétitivité, d’employabilité. Les Directeurs des Ressources Humaines deviennent des partenaires stratégiques, et interviennent pleinement en matière de politique sociale.
Dans les années 2000, les Directeurs des Ressources Humaines sont en quête de rationalité. Ces derniers doivent adapter leurs stratégies en fonction des contraintes environnementales, et des attentes de chacun. On s’intéresse à la sociologie du travail, à de nouveaux leviers de motivation, pour mobiliser les collaborateurs. On assiste à un développement de la personnalisation dans les différents domaines des Ressources Humaines (gestion prévisionnelle personnalisé et partagé des emplois et compétences, aménagement du temps de travail).
Actuellement, le lexique managérial se développe. On parle de « capital humain ». On optimise, on enrichit les plans de formations, les parcours professionnels, on insiste sur le développement personnel, la professionnalisation, on fixe des entretiens d’objectifs, de progrès, dans une optique de performance individuelle au service d’une performance collective.
L'objectif de l'individualisation des politiques de Gestion des Ressources Humaines est clair. Il s'agit de faire percevoir au salarié le lien entre son salaire d'un côté, son comportement et ses performances de l'autre. Le moyen est aussi, en apparence, simple. Il suffit de baser la gestion des rémunérations et des carrières non plus sur la notion de poste de travail mais sur les caractéristiques individuelles des salariés.
Pour analyser les formes concrètes de l'individualisation des politiques de Gestion des Ressources Humaines, il est indispensable de distinguer individualisation du travail, individualisation des rémunérations, individualisation des carrières et individualisation de la formation.
