En
raison même de sa difficulté, l’évaluation de la performance en ressources « Humains »
est un enjeu particulier en Management des Ressources Humaines. Avec
l’accroissement de la concurrence entre les entreprises, la pression s’est
faite plus forte sur les professionnels du Management des Ressources Humaines.
La question de l’évaluation des Ressources Humaines n’est pas évidente car il
s’agit d’un domaine difficilement quantifiable, la fonction Ressources
Humaines étant encore dans certaines entreprises considérées
comme un centre de coup et non de profit. Mais faut–il pas voir dans les
ressources humaines, un centre d’investissement, investissement sur le futur
avec comme principale mission la conduite du changement dans sa définition la
plus large ?
Une étude
effectuée par la firme new-yorkaise d'experts conseils en Ressources Humaines
Tillinghast-Towers Perrin (publiée dans le Towers Perrin Monitor d'avril 1998),
a démontré avec éclat que le fait de mesurer les contributions des spécialistes
des Ressources Humaines en dollars peut être un excellent moyen d'attirer
l'attention de la
direction. Dans le cadre de cette étude, Tillinghast-Towers
Perrin a examiné 17 compagnies d'assurance personnelle, biens et risques divers
du point de vue de l'impact sur la satisfaction, de la motivation et de la
rétention des employés.
Evaluer
les Ressources Humaines consiste à en évaluer ces différentes missions. Le
terme Ressources Humaines est trop vague, trop générique pour pouvoir en
apporter une évaluation directe. Les ressources Humaines sont divisées selon
les entreprises et selon la politique managériale en différentes missions que
l’on peut généraliser en :
Ø Un rôle administratif,
Ø
Un rôle social interne à
l’entreprise,
Ø
Un rôle de partenariat
stratégique
Ø
un rôle de conduite du
changement.
L’évaluation
du rôle administrative consiste à quantifier la réalisation des tâches
administratives (tenue des dossiers du personnel, les contrats de travail…).
Cette évaluation peut être calculer selon différentes ratios telles que l'effectif
de la fonction / l'effectif géré ou par les coûts de la fonction à travers les
dépenses en charges du personnel et les dépenses de la fonction.
Les
outils les plus utilisés dans cette évaluation sont souvent des tableaux de
bord classique, la mise en place d’une Reengineering, ou la détermination
d’indicateur de qualité.
Il est
certain, comme le montrent également Becker, Uselid & Ulrich (2001), que le
tableau de bord stratégique représente une véritable possibilité pour la dimension R.H., et
donc pour la fonction qui la représente, d'être reconnue comme un facteur clé
de performance. Le risque, identifié par Amans et al. (2002), est de limiter le
choix des indicateurs retenus aux seuls indicateurs quantitatifs délaissant
ainsi la richesse potentielle de certains indicateurs qualitatifs. La synthèse
proposée par ces derniers auteurs sur les indicateurs R.H. repérés dans la
littérature montre que les indicateurs les plus fréquents restent la
productivité, le turnover, les compétences et la satisfaction du personnel. Sur
un autre plan, Bontis et al. (1999) critiquent la place accordée aux Ressources
Humaines dans le tableau de bord stratégique. Ils soulignent en particulier le
fait que le personnel est considéré comme un facteur indépendant notamment
vis-à-vis de l'innovation. En définitive, et en tenant compte de ces dernières
critiques, le tableau de bord stratégique est susceptible de permettre à la fonction R.H. de
renforcer sa légitimité dans la mesure où elle aura, par ailleurs, démontrer sa
capacité à apporter une véritable contribution en satisfaisant les attentes des
parties prenantes internes et externes.
L’inconvénient
dans un système d’évaluation uniquement basé sur ces points et qu’il est
difficile de mettre en avant l’aspect qualitatif. On se contente souvent d’évaluer
que le quantitatif. Il parait difficile d’évaluer la fiabilité, la précision,
la rigueur et la discipline qui sont les qualités personnelles qu’il faut
posséder en administration.
En 1998, le
groupe Gartner prévoyait qu'au moins 40 % des entreprises de la liste de
Fortune 100 adopteraient une nouvelle philosophie de gestion, le tableau de
bord, avant l'an 2000. Kaplan et Norton présentent plusieurs raisons pour
lesquelles les entreprises adoptent l'approche du tableau de bord. D'abord,
l'ère de l'information remet en question les hypothèses d'exploitation
élaborées à l'ère industrielle en matière de gestion des entreprises. Les
systèmes de contrôle financier créés dans le passé ne suffisent plus. Les
organisations ont commencé à réaliser que la capacité d'une entreprise à
mobiliser et à exploiter ses immobilisations incorporelles constituent la clé
de son succès. La technologie de l'information est en train de relier les
clients aux fournisseurs de telle façon que la chaîne de valeur devient
beaucoup plus rapide au sein des organisations; c'est pourquoi il est crucial
d'améliorer continuellement les capacités en matière de processus et de
produits. De plus, l'exploitation des connaissances de chaque employé constitue
aussi un facteur capital de réussite. Pourtant, en dépit du fait que bon nombre
d'entreprises ont des objectifs stratégiques qui se rapportent aux relations
avec le client et à la capacité organisationnelle, elles ont tendance à être
mesurées et motivées uniquement par des indicateurs financiers.
Le
rôle social interne des Ressources Humaines est important, il consiste à s’assurer
que l’entreprise réponde aux attentes du salarié afin d’optimiser leur
contribution et ainsi avoir un engagement de ces derniers. Les besoins des
salariés étant liés à leur motivation et à la performance de leur travail, il
est très important de faire attention à cette mission dans les entreprises à
fort potentiel intellectuel.
Il existe un
certain nombre d'outils qui permettent de recueillir une information sur
l'efficacité des activités de communication; ces outils vont des commentaires
informels à la vérification du programme de communication. Celui choisi
dépendra de ce que l’on veut évaluer, des délais, du budget, de l’entreprise
(taille, culture d'entreprise, etc.).
Pour obtenir
des commentaires informels, il suffit parfois simplement de converser
simplement avec un employé. Par ailleurs, on peut également recourir à des
séances en groupe ou recourir aux groupes de consultation.
Le
principale outil d’évaluation de ce rôle social va être l’enquête de
satisfaction, enquête qui pourra être réalisé soit par la D.R.H., elle-même ou
part un prestataire de service externe qui sera plus neutre. L’enquête pourra être
réalisée à tout niveau hiérarchique et peut être effectuée le cas échéant
pendant l’entretien d’évaluation annuel, moment privilégié de dialogue entre le
responsable et le collaborateur.
L’évaluation
devra faire ressortir les compétences relationnelles de communication interne à
travers la capacité à écouter, à conseiller, à assister et à responsabiliser
l’encadrement et les collaborateurs.
La Cegos a publié en 2004 une
large enquête sur le climat social et les relations sociales dans les
entreprises françaises.
L’Observatoire Cegos a en effet
réalisé une double enquête conduite auprès des DRH et des salariés :
- une étude auprès de 130 DRH
d’entreprises représentatives du tissu économique français ;
- un baromètre social réalisé
auprès d’un échantillon national de 3200 salariés.
Relations
sociales, vision de la fonction RH, conditions de travail, relations avec la
hiérarchie, rémunération, image de la Direction,… cette enquête s’articule autour d’un
référentiel de 12 thèmes clés, déterminants du climat social dans l’entreprise.
La fonction Ressources
Humaines (42 % d'opinions positives) alors même que les DRH
du panel pensent à 91 % bénéficier d'une image positive de la part de leurs
salariés. En fait, les D.R.H. apparaissent comme des boucs émissaires. C’est
d’ailleurs sur trois items de climat social qui dépendent directement des
D.R.H. que le niveau de satisfaction des salariés est faible : l’accès à la
formation (51 %), évolution de carrière (52 %) et rémunération (44 %).
Le
rôle de partenaire stratégique est indispensable pour la D.R.H. afin de se positionner
clairement au niveau hiérarchique de l’entreprise et pour montrer son
implication dans l’évolution économique de l’entreprise. La fonction Ressource
Humaine doit donc traduire la politique générale de la société en politique
R.H. et doit ainsi mettre en place des objectifs R.H. qui permettront à la
société d’atteindre les objectifs génériques.
L’un des
outils les plus utilisés pour l’évaluation de ce domaine est le tableau de bord
prospectif R.H. ou HR Scorecard.
Le tableau de
bord prospectif Scorecard est un tableau de bord où les indicateurs mettent en
cohérence le pilotage au niveau opérationnel avec la stratégie. Cet ensemble
d'indicateurs doit assurer un équilibre, une cohérence entre les différents
axes (perspectives stratégiques de l'entreprise) étudiés. Ce type de tableau de
bord a un aspect également prospectif en cherchant à appréhender non seulement
les performances passées mais également les facteurs-clés de la performance
future.
Le tableau de
bord prospectif revêt une approche multidimensionnelle de la performance
globale. Il doit permettre de veiller à l'équilibre entre les ambitions des
objectifs à long terme et le caractère plus immédiat des activités au niveau
opérationnel.
L’évaluation
de ce domaine met en évidence les compétences de conceptualisation, de
stratégie et de consultance interne, pour concevoir, définir et contribuer à
mettre en oeuvre des politiques et actions globales, réaliser des audits et des
missions de consultance interne, conseiller la Direction sur les
orientations à prendre en matière de R.H..
L’une
des premières entreprises en France à avoir intégré la question de la
contribution de la G.R.H.
et de la F.R.H. à
la performance est France Télécom. Un chantier lourd de réorganisation de la
fonction ressources humaines appelé « R.H. Demain » y a en effet été mis en
oeuvre à partir de 1999, visant à alléger la fonction, à en faire un partenaire
stratégique et impliquer les managers de premier niveau dans la G.R.H. de leur équipe. Deux
phases successives composent le protocole méthodologique : des entretiens
exploratoires, puis des entretiens approfondis réalisés au sein de deux C.S.R.H.
(Centres de services ressources humaines).
L’évaluation
de la mise en place de la conduite du changement par la D.R.H. consiste à évaluer la
capacité de l’entreprise, de ses services et de son personnel à changer.
L’évaluation consiste à déterminer la capacité d’employabilité des salariés
face à un changement technologique. Cette notion d’employabilité peut être
évalué à travers l’étude des formations mises en place, on détermine ainsi s'il
y a une cohérence entre les objectifs stratégique et l’évolution du personnel
que le service formation a mis en place.
L'évaluation
de la formation est l'une de ses facettes les plus importantes, mais elle est
aussi la plus négligée en entreprise. Importante parce qu'elle est la seule
façon de contrôler la qualité et la performance de la formation. Négligée,
parce qu'il existe peu d'experts dans le domaine et que les clients sont
rarement prêts à payer pour avoir des preuves de la qualité réelle de ce qu'ils
ont acheté.
L’étape de
l’évaluation de la formation est apparue récemment avec la mise en place de
l’ingénierie de formation. Cette conception de la formation et les dispositifs
mis en œuvre amènent un rapprochement entre les notions de compétence et de
performance. La compétence devient un enjeu stratégique pour l'entreprise dans
la mesure où, grâce à elle, l'entreprise va pouvoir se différencier de ses
concurrents.
Cette étape
d’évaluation des formations est partie intégrante de l’évaluation générale de
la performance de la fonction Ressources Humaines car la bonne mise en place de
formation permet d’anticiper l’avenir de la société. Les salariés ont une
adaptabilité plus grande, ce qui est indispensable pour être concurrentiel à
l’heure de la mondialisation. De plus dans certain cas une bonne mise en place
de formation peut éviter que l’entreprise souffre du principe de Peters.
On peut donner
comme exemple en France, PSA Peugeot Citroën qui renforcent leur partenariat
sur les compétences et l’emploi avec l’A.F.P.A.
PSA Peugeot
Citroën et l’A.F.P.A. (Association pour la Formation
Professionnelle des Adultes) ont signé le 3 mai 2006 un
accord cadre d’une durée de trois ans. Cet accord a pour objectif de
développer, au travers d’actions de formation, les compétences des salariés et
d’accompagner la politique d’emploi de PSA Peugeot Citroën
Pour Jean-Luc
Vergne, Directeur des Relations et des Ressources Humaines de PSA Peugeot
Citroën, « la poursuite de nos objectifs nécessite le développement
permanent des compétences de nos collaborateurs »
Parmi les
nombreuses approches préconisées pour évaluer la fonction Ressources Humaines,
un concept intéressant émerge, celui du tableau de bord en Ressources Humaines.
En effet, le tableau de bord semble combiner des approches d'évaluations
quantitatives et qualitatives, puisqu'il permet effectivement à la fonction Ressources Humaines
de jouer le rôle tant convoité de partenaire stratégique par une vérification
de la qualité des activités de gestion de Ressources Humaines implantées dans
le but de soutenir la stratégie de l'organisation. C'est dans cette perspective
que la
fonction Ressources Humaines doit créer diverses mesures,
certaines financières et certaines d’ordre plus qualitatif dans le but de
situer sa performance globale actuelle et de mieux cibler ses actions futures.
Ce qu’il faut
comprendre, c’est que le salarié dans une entreprise sera beaucoup plus considéré
comme tel en lui déterminant une série de valeurs quantifiables qui
démontreront clairement son apport. En se réfugiant derrière des idées
préconçues et dépassées concernant l’impossibilité de quantifier cet apport,
les gestionnaires des Ressources Humaines augmentent la vulnérabilité de leur
personnel.
Les
méthodologies sont désormais disponibles et ont fait leurs preuves dans des
situations multiples. Elles permettent de mesurer de manière simple, efficace
et périodique les axes clés de la valeur ajoutée par les ressources humaines.
S’y engager permet à la fois d’apprendre beaucoup (comprendre réellement
comment les phénomènes fonctionnent dans l’organisation et quel est l’impact
réel des opérations engagées), mais aussi de renforcer son rôle de partenaire
stratégique et d’agent de liaison (en dialogue avec l’ensemble des acteurs).
La mesure
permettra aux professionnels du service des ressources humaines de gagner en
crédibilité et d'obtenir les moyens d'offrir à leur organisation une gestion des
ressources humaines à valeur ajoutée qui contribuera à faire la différence sur
le plan du succès organisationnel.
Le processus
est tout aussi important que les résultats. Il leur permettra de reconsidérer
la gestion des ressources humaines, de parler à leurs clients et, qui sait, de
repositionner la fonction ressources humaines dans l'organisation.
