Le rôle du leadership lors d’un changement organisationnel est très
important. Ce rôle est souvent tenu par un membre haut placé de l’organisation
lorsque ce changement organisationnel touche l’intégralité de la structure.
Un rachat par un groupe de plus grande taille est un changement
organisationnel important. Lors de ce rachat tous les systèmes de valeurs vont
changer. L’entreprise rachetée va se retrouver en position d’infériorité dans
une structure n’ayant plus taille humaine.
L’importance que détenait chaque acteur, est alors amoindrie, chacun
devant se repositionner dans une nouvelle structure qui souhaite les intégrer.
Le rôle du leader de la structure absorbée est alors primordial car il sera
le relais entre l’entreprise rachetée et l’entreprise effectuant ce rachat. Ce rôle
est d’autant plus important que lui-même en temps que dirigeant de l’ancienne
entreprise voit son autorité amoindrie car il n’est plus à ce moment là au sommet
de la hiérarchie.
L’entreprise acquéreuse doit tout faire pour que l’autorité de ce leader
reste intacte tout en intégrant le fait qu’il dépend maintenant lui-même d’une
autorité supérieure.
La difficulté réside dans le fait que les équipes en place est le
sentiment qu’elles peuvent continuer leurs activités normalement tout en intégrant
de nouvelle procédure qui vont les amener à s’harmoniser avec l’ensemble du
groupe.
Il faut parfois être amené à se poser plusieurs questions lors d’un
rachat d’entreprise et il apparaît comme indispensable de pouvoir y répondre
pour réussir ce changement organisationnel. Ces dernières sont :
·
Quelle forme va avoir ce
changement organisationnel ?
·
Comment va être appréhendé
ce changement ?
·
Quel sera le rôle du leader
dans la gestion de ce changement pour sa réussite ?
Méthodologie
J’ai choisi d’interviewer Monsieur Nehalkhan car lors du rachat de la clinique dans laquelle il travaille, il a
dû faire face à un changement de groupe passant d’un groupe moyen à un grand
groupe avec une culture différente. La gestion de ce changement est d’autant
plus compliquée que le groupe ne s’investit pas complètement dans ce
changement. La politique lors de rachat est de laisser une autonomie aux
cliniques ce qui doit leur permettre de mieux vivre le changement mais cela
crée parfois des incompréhensions.
Monsieur Nehalkhan est le responsable informatique de la clinique depuis
trois années. Lors de son arrivée dans cette clinique aucun service
informatique n’existait. Toute la gestion du parc et du réseau était tenue par
des prestataires extérieurs. Il a dû créer son poste au sein de la clinique, ce
qui met encore plus en évidence la difficulté qu’il aurait pu éprouver lors du
rachat par un groupe qui a instauré une charte de procédure bien défini.
Le rôle de Monsieur Nehalkhan a été très important dans ce changement
organisationnel car en plus d’être un support technique pour l’harmonisation des
informations et des données, il a servi de relais dans la communication pour diffuser
la nouvelle culture et les informations venant du groupe.
J’ai choisi d’interviewer
Monsieur Nehalkhan, responsable informatique car son parcours vécu au sein de
la clinique me paraissait intéressant. Son parcours allant de sa propre
création de poste où il a fallu s’imposer jusqu’au rôle de relais de sa
hiérarchie dans ce rachat. Le poste de responsable informatique me parait de surcroît
intéressant dans l’analyse de changement organisationnel car ce secteur est en
mouvement permanent et la conduite de changement organisationnel imposé par le
groupe se ressent encore un an après à travers un changement d’ I.R.P. qui
conduit à changer l’ensemble du progiciel de travail pour être en harmonie avec
le groupe. Le changement est encore présent dans ce domaine, qui en est le
reflet le plus visible et le plus actuel.
Il me paraissait, à cette égard intéressant de
l’interviewé car il a vécu le changement stricte à la date officiel et continue
de le vivre au quotidien.
1. Les différents types et styles de
changement
La nature du changement a une importance primordiale dans la vision qu’on
les personnes qui le vivent ou qui le subissent. Un rachat par un groupe plus
important est un changement de taille, du fait que l’on intègre un organisme
plus grand, la place que l’on occupait au préalable risque d’être minimisée.
Cependant, le rachat peut aussi mettre en position de force car l’entreprise
qui rachète va attendre beaucoup de celle rachetée, ce qui permet lors de
l’intégration de cette dernière de s’imposer et d’imposer un certain nombre de
ses volontés.
1.1. Typologie des changements en
entreprise
La définition des différents types de changement fait référence à
différents travaux qui partent de l’idée qu’un changement peut se définir en
fonction de son intentionnalité et son rythme. L’intentionnalité oppose un
changement déterminé par une transformation de l’environnement (changement
imposé) à un changement résultant du choix des individus (changement
volontaire). Le temps imparti pour la réalisation des changements représente le
rythme. Il peut être brutal ou progressif.
L’action de conduite du
changement doit tenir compte de ce rythme. La rencontre des axes
progressif/brutal et impose/volontaire permet d’identifier quatre types de
changement :
Progressif
|
Changement prescrit
ü Réponse à des
contraintes de l’environnement (réglementaire, technologique, etc.)
ü 12 à 36 mois
ü Projet An 2000,
euro, 35 heures
|
Changement construit
ü Evolutions de
l’organisation qui amènent à changer les manières dont les acteurs se
représentent leur entreprise
ü 1 à 10 ans
ü culture client,
qualité, processus
|
Brutal
|
Changement de crise
ü Solution a un
dysfonctionnement
ü 1 jour à 3 mois
ü Accident,
grève, plaintes de clients
|
Changement adaptatif
ü Transformation
des pratiques et de l’organisation
ü 6 à 18 mois
ü Nouvel outil
informatique, compétences commerciales
|
Imposé
|
Volontaire
|
« Je trouve ces changements progressifs
mais imposés. Dans la mesure où ces changements ne se sont pas fait du jour au
lendemain au moment du rachat mais imposés car à aucun moment on nous a donné
le choix ou même consulté pour ces changements. »
L’analyse du changement fait par cet acteur rentre tout à fait dans le
cadre théorique qui définit les différentes typologies du changement. Elle
correspond à l’axe Progressif/Imposé qui concerne les projets qui répondent à des
contraintes de l’environnement sur un moyen terme (12 à 36 mois).
En tant qu’acteur faisant partie
de l’organisme racheté, on peut comprendre l’axe « imposé » qui
correspond à une contrainte de l’environnement extérieur. Ce changement n’est
pas voulu par l’acteur lui-même, il lui est imposé par sa direction.
Cependant, on ne peut pas dire
que cet axe Progressif/Imposé soit le seul axe existant pendant le rachat, il
s’agit d’un axe selon la vision d’un type d’acteur (responsable de service).
Les autres axes sont aussi présent, par exemple la direction de la clinique
rachetait se place dans l’axe Progressif/ Volontaire, il s’agit d’un changement
construit qui montre la volonté d’évolution de l’organisation vers quelque
chose de plus important.
1.2. Changement décidé ou subi
Dans la pratique du changement, il y a généralement deux
acteurs différents, l’un qui décide le changement, l’autre qui le subit. Celui
qui décide le changement a un objectif, une stratégie, il connaît le but. Par
contre, celui qui subit cette situation n’a au départ aucun des éléments de
perspective qui lui permette de se projeter dans le futur, de s’appuyer sur le
connu pour envisager l’avenir, de trouver des repères.
« Je trouve ce changement peu
collaboratif et plutôt directif. Il y a un manque de communication entre le
siège et les établissements surtout au niveau des différents services qui sont
rattachés en partie à la clinique elle-même et en partie au siège. Cette double
direction s’oppose ou parfois se rejette les responsabilités au niveau des
prises de décision, ce qui nous complique le travail quand il s’agit de projet
important. »
Dans cette réponse, on voit le manque d’information fourni par le siége,
l’acteur ne comprend pas la nouvelle façon de diriger et de repartir les tâches
qu’a mis en place l’acquéreur. Ce manque de communication, et de vision
stratégique chez l’acteur crée un effet de rejet de sa part. Rejet qui pourrait
l’emmener à un blocage, si aucune communication verticale n’est mise en place.
Cet effet est d’autant plus
accentué, que l’acteur avant le rachat avait une totale autonomie dans ses
prises de décision. Aujourd’hui, il est rattaché au siège qui ne lui donne pas
d’explication. Cela soulève chez lui une contradiction ; doit-il continuer
en toute autonomie alors qu’il fait partie d’un groupe ? Ou doit-il
attendre des instructions aux risques que l’on lui reproche de ne pas être
autonome ?
1.3. Accompagner le changement
Celui qui subit le changement se trouve dans une situation inconfortable,
perte de ses repères habituels, adaptation à de nouvelles méthodes, à un
environnement inconnu, acculturation nécessaire à de nouveaux métiers, à de
nouveaux partenaires…
La conduite du changement oriente positivement les salariés vers
l’avenir, la confiance pour éviter la démobilisation qui conduit parfois à des
départs massifs ou à une perte de compétitivité notable.
Le changement mis en perspective, expliqué, accompagné, permet à
l’entreprise ou à l’organisme de trouver une nouvelle dynamique autour de nouvelles
structures, de nouveaux moyens, de nouvelles missions.
Le management du changement repose à la fois sur une vision stratégique
et une méthode opérationnelle, toutes deux fondées sur la psychologie. La sous-estimation
du facteur humain est la cause principale de l’échec en matière de changement.
« Il est vrai qu’avant le rachat par G.D.S., la clinique disposait
d’une certaine autonomie, mais il ne faut pas oublier que celle-ci appartenait
déjà à un groupe qui était HEXAGONE HOSPITALISATION, il y avait donc une
certaine dépendance qui était présente. Toutefois, on constate aujourd’hui un
certain manque de souplesse en matière de lancement de projet S.I. car tout est
désormais centralisé et géré au niveau du siège, cela implique donc une
validation avant toute initiative. »
On voit à travers ces quelques lignes, toutes les difficultés du rôle du
leader dans la conduite du changement. Il se retrouve dans une situation
inconfortable avec une centralisation des prises de décisions ce qui entraîne
une perte des repères habituels et de pouvoir.
Pour faire face à ce changement,
il doit s’adapter à de nouvelle méthode le plus rapidement possible afin de
remplir son rôle de leader auprès de son équipe. Il doit être le premier à
accepter le changement pour montrer qu’il n’y a pas de difficulté et de
réticence à avoir.
En ce qui concerne le siège, on
peut avoir la sensation qu’il dévalorise le travail des cliniques, en les
obligeant à faire valider leurs projets, on est alors dans le problème de la
sous estimation du facteur humain. Ce facteur est dû à la fonction du siège qui
doit centraliser les projets et les valider mais sans tomber dans une dérive
qui consisterait à tout contrôler.
1.4. Typologie des démarches de conduite du
changement
La conduite du changement analyse
la capacité de l’organisation à se transformer, met en œuvre les leviers
nécessaires à cette transformation et mesure les résultats. Différents styles
de conduite de changement peuvent être envisagés en fonction de la typologie
des changements. Les différents styles de conduite du changement sont selon
Johnson et Scholes (1997) les suivantes :
·
Le style Education/Communication
consiste à aller à la rencontre de tous les acteurs pour leur fournir les
informations du changement et travailler avec eux sur les méthodes de travail
impactées par ce changement. Ce changement est de type « adaptatif »
(brutal/volontaire) et les missions de conduite du changement sont souvent
réalisées par les grands cabinets de consultants.
·
Le style Collaboration/Participation
a pour objectif d’expliquer le changement et de faire participer les acteurs à
son déploiement. La collaboration se fait par une intégration du changement
dans les pratiques quotidiennes des acteurs. Le type de changement est ici « construit »
(progressif/volontaire). Le type d’acteurs qui réalise la mission sont les
petits et moyens cabinets orientés psychologiques.
·
Le style Intervention
concerne une contrainte de changement explicite. Il faut bâtir une démarche de
réalisation du changement tout en
veillant à son acceptation. Une équipe projet définit une démarche et un groupe
de travail propose et met en œuvre des solutions. Ce changement est de type
« prescrit » (progressif/imposé) et les missions de conduite du
changement sont souvent réalisées par les grands cabinets de consultant.
·
Le style
Direction/Coercition amène une équipe restreinte à prendre en charge le
problème à l’origine de la crise et qui propose une solution tenable le plus
rapidement. Le commandement est centralisé et les apports extérieurs sont des
avis d’experts. Ce changement est un changement de « crise » (brutal/imposé)
mené par des équipes internes avec des spécialistes.
La mise en œuvre de ces styles de changement dépend du tissu culturel,
composée de sept éléments : les routines, les mythes, les symboles, les
structures de pouvoir, les structures organisationnelles, les systèmes de
contrôle et le paradigme.
 |
« Je
trouve ce changement peu collaboratif et plutôt directif. Il y a un manque de
communication entre le siège et les établissements surtout au niveau des
différents services qui sont rattachés en partie à la clinique elle-même et en
partie au siège. Cette double direction s’oppose ou parfois se rejette les
responsabilités au niveau des prises de décision, ce qui nous complique le
travail quand il s’agit de projet important. »
Ici, on retrouve le style
« intervention » avec l’axe Progressif/Imposé. Le style intervention
est basé sur une démarche de réalisation du changement. Cette réalisation est
très présente lors de rachat d’établissement. Lors d’un tel rachat, il est très
important de bâtir un projet de conduite du changement pour intégrer le nouvel
organisme au groupe.
Dans le cas présent, l’existence
de l’équipe de projet en est le reflet, équipe qui était souvent crée en
fonction des différents services pour les rattacher individuellement au groupe
mais étant toujours collectivement attaché à la clinique.
Le rôle du leader est ici très
important car il prend la place du cabinet de consultant dans le rôle de chef
de projet et de vecteur de communication envers le reste des acteurs. Son rôle
est donc central entre le personnel, la direction de la clinique et le groupe.
2. Comprendre le changement
Tout processus de changement implique des modifications irréversibles.
Changer implique toujours la perte de quelque chose. Cette perte est d’autant
plus facile à accepter que le changement ayant provoqué cette perte se
rapproche de nos aspirations. Toutefois, même si le résultat induit par le
processus de changement est conforme à l’effet recherché, il n’en reste pas
moins que la perte de ce que nous avions pu provoquer des réactions contraires.
« Les changements dans les S.I. sont courants et sont donc devenus
des formalités pour ma part. Mais cependant, les utilisateurs ont du mal à
intégrer ce changement qui pour certain apparaît comme une régression dans
l’utilisation. »
Dans le domaine informatique, les évolutions sont permanentes, les
progiciels utilisés sont régulièrement remis à jours et modifié pour en
simplifier l’utilisation. L’une des étapes importantes dans l’implication du
groupe auprès des cliniques est le changement d’I.R.P. pour l’harmonisation de
l’ensemble des établissements. Ce changement de progiciel entraîne des
modifications de taille pour les différents services soignant et non soignant.
Au niveau du service S.I., le responsable ainsi que son équipe sont
habitués à ces changements mais se retrouvent confrontés en tant que leader à
titre personnel et en tant que service à préparer les autres membres de
l’établissement à ce changement. Cette préparation passe par des formations
théoriques et pratiques sur le nouveau progiciel mais passe essentiellement
dans la communication de masse pour faire accepter le changement. Il faut que
tout le monde comprenne l’utilité d’une telle harmonisation même si certain
pense être pénalisé dans l’utilisation d’un logiciel qu’il trouve moins
ergonomique que l’ancien.
2.1. Les cinq phases du changement
(approche psychologique)
La durée de chaque étape du processus d’intégration dépend de notre
attachement à ce qui veut être changé, appelé valence (terme psychologique
expérimental qui désigne la valeur que nous attribuons à un objet ou à une
situation et qui motive notre attirance ou notre répulsion) et de notre
capacité de visualiser les résultats de ce changement.
L’intégration du changement qui représente la cinquième phase se pourra
se faire que si les autres ont été déroulées. Le temps de chaque phase est
différent en fonction des individus.
2.1.1.
Le refus de comprendre
L’auteur la qualifie de réflexe. Cette phase est inéluctable car elle
permet d’adapter la réalité de l’individu au résultat attendu. Elle est aussi
primordiale car elle va conditionner la durée et la pénibilité du processus.
Enfin elle est douloureuse car elle génère des incompréhensions de part et
d’autre entre les pilotes et ceux qui doivent le vivre.
2.1.2.
La résistance
Elle est souvent qualifiée d’innée, d’utile, nécessaire et pertinente.
Elle est pertinente d’un point de vue psychologique car elle permet de
verbaliser et donc de minimiser les frustrations et marque la personnalité de
l’individu. Elle est pertinente d’un point de vue de l’éthique car certains
changements peuvent s’avérer injustes et/ou malhonnêtes. Enfin elle est
pertinente d’un point de vue humain car elle permet de réguler les abus de
pouvoir et de domination statutaire et par conséquent d’éviter un autocratisme
absolu. Elle se manifeste sous quatre formes non linéaires :
·
L’inertie : absence de
réaction évidente de l’individu à l’annonce qui permet de gagner du temps et
trouver des raisons pour ne pas accepter ce changement. Cette attitude est
souvent révélée par la gestuelle.
·
L’argumentation :
verbalisation de nos doutes et de nos réserves. Logique de négociation afin de
faire reconnaître les inconvénients liés au changement et tenter de faire
modifier le résultat en fonction de notre réalité. L’argumentation est un jeu
dialectique qui peut prendre des proportions considérables si le pilote entre
dans ce jeu.
·
La révolte : réaction
forte qui s’installe quand l’argumentation n’a pas permis d’ajuster la réalité
au changement proposé et que le pilote du projet de changement n’a pas su
rendre ce changement acceptable par rapport à la réalité. Il existe deux formes
de révolte, la première, la menace tactique, qui relève du bluff et qui induit
une relation de pouvoir et une escalade des rapports de force, la seconde, la
menace stratégique qui tente de faire échouer le changement par la
démonstration rationnelle des conséquence socio-économique.
·
Le sabotage : réaction
qui reflète une soumission apparente au premier abord et une révolte intense à
faire échouer le processus.
2.1.3.
La décompensation
Phase clé dans le processus de changement. Elle représente l’abandon de
toute forme de résistance et de commencement du travail de deuil. La
décompensation est plus ou moins forte en fonction de l’affectivité qui liait à
ce qui va changer et en fonction de l’intensité de la résistance déployée pour
mettre en échec ce changement. La fin de cette phase correspond à l’acceptation
du changement comme un devoir de faire avec.
2.1.4.
La résignation
Qualifié de démission devant les pressions personnelles ou
environnementales. C’est la phase la plus longue du processus. Elle marque la
fin du travail de deuil. Recherche des arguments rationnels, par rapport à la
réalité, pour faire accepter les changements et les contours nouveaux d’une
nouvelle réalité.
2.1.5.
L’intégration
Qualifié d’acceptation totale du changement. Elle se passe en deux temps,
l’intégration conceptuelle et l’intégration comportementale. Lors de
l’intégration conceptuelle, il y a acceptation des raisons du changement et des
résultats nouveaux qu’il va impliquer. Les habitudes restent cependant encore
présentes. Lors de l’intégration comportementale, le comportement s’adapte à ce
changement. Changement des habitudes, des attitudes et du langage. Cet
ajustement se fait selon quatre schémas :
·
Le schéma de
compensation : l’environnement interdit nos anciens comportements.
·
Le schéma de
sublimation : rendre acceptable un comportement sous la pression de
l’environnement.
·
Le schéma de
résolution : changement du comportement car il devient insupportable.
·
Le schéma de progression :
progression longue dont les résultats ne se perçoivent pas tout de suite.
La résistance et la résignation :
« Ce
sont deux étapes qui n’ont pas vraiment été marqué par des événements car il
s’agissait du second rachat subi en peu de temps par un groupe de taille
supérieure. La résistance apparaît plus dans le travail au quotidien sous la
forme de réflexion « avant ce que l’on faisait été mieux, notre méthode
était mieux ». Cette résistance n’est que verbale, dans peu de cas
l’application des nouvelles procédures n’a été refusée, chacun comprend qu’il
n’a pas le choix et qu’il faut appliquer les recommandations. »
La phase de résistance, ici présente, se caractérise par
« l’argumentation ». Il s’agit d’une forme de résistance qui consiste
à démontrer qu’avant le changement, les méthodes utilisées étaient mieux. Phase
de remise en question de ses propres méthodes de travail. Cette phase est
souvent présente longtemps à petite échelle car même si le changement global a
été accepté, au niveau du travail quotidien, sur certain point précis, cette
phase réapparaît rapidement avec une remise en question des nouvelles
procédures. Phase souvent présente chez les personnes qui ont peur du
changement, qui ont peur de perdre leur statut.
« On passe aujourd’hui plutôt dans la phase de résignation car les
acteurs semblent subir sans rien dire les changements et de la politique de
G.D.S. La phase d’intégration risque de prendre un peu de temps car une partie
des cadres est en poste depuis longtemps dans cette clinique et vit un peu dans
la nostalgie du passé. Seul un renouvellement des cadres imprégné de la
nouvelle culture du groupe pourra accéléré l’intégration. »
La phase d’intégration qui se décompose en deux parties (conceptuelle et
comportementale) est en partie réalisée. La phase d’intégration conceptuelle
est en place, l’imposition de norme par le siège ne laisse pas d’autre choix
aux acteurs que de se plier à ces règles et d’intégrer les nouveaux concepts.
Quant, à la phase d’intégration
comportement, elle n’est pas encore acceptée car les différents employés qu’ils
soient cadre ou non, ne se sentent pas appartenir à un groupe, ils sont salariés
de la clinique et font partie uniquement de celle-ci.
2.2. Les actifs proactifs, passifs et
opposants
Trois types d’acteurs peuvent
être distingués dans un projet de conduite du changement : les décideurs
(à l’origine du changement), l’équipe projet (conçoit, gère et réalise le
changement), les utilisateurs/bénéficiaires qui représentent tous les acteurs concernés
par le changement. Les lieux de résistance ne sont à priori pas dans les deux
premiers groupes qui sont les promoteurs du changement. Les résistances au
changement se trouvent plus souvent chez les utilisateurs qui n’ont aucun
intérêt à promouvoir le changement. Trois types de comportements peuvent être
distingués :
·
Les proactifs sont
favorables au changement et se positionnent comme prescripteurs. On estime
qu’ils représentent 10% des acteurs concernés.
·
Les passifs sont en attente
d’un résultat probant. Ils veulent être sécurisés. Ils représentent la majorité
des utilisateurs, soit environ 80%.
·
Les opposants, qui
représentent 10%, sont contre le projet et avancent systématiquement des
arguments contre.
« Je l’ai plutôt porté en tant
qu’acteur subissant ce rachat plutôt qu’acteur réalisateur du changement. A mon
niveau aucune consultation n’a été mise en place, on nous a juste redéfini nos
postes et replacé dans la hiérarchie du groupe, en nous précisant quel serait
notre nouveau rattachement hiérarchique. »
Il est très important que les
leaders que l’on voit se dégager naturellement soit intégré dans le changement
pour être immédiatement des acteur proactifs. Le soutien des leaders naturel,
encore plus quand ils sont responsables de service pourra servir à accélérer
l’acceptation des acteurs passifs.
Un leader ne doit surtout pas se
retrouver dans la catégorie des opposants. Cela pourrait créer un effet de
groupe et bloquer totalement le changement au sein d’un service. Le blocage
d’un service pourrait poser de grave problème pour la bonne gestion d’un
établissement.
Des le début, il faut donc mettre en
confiance les leaders, leur donner une place entière dans la conduite du projet
et ainsi montrer, véhiculer l’intégration de l’établissement au sein du groupe.
Par effet de mimétisme les autres acteurs souhaiteront s’intégrer aussi bien et
auront la sensation de participer à un projet important.
3. Organisation d’un changement
3.1. Piloter le changement
Piloter un changement passe par des étapes successives comme son annonce,
son anticipation, la compréhension des différentes phases et leur gestion.
L’annonce représente un travail important et délicat car elle est
comprise à travers un filtre individuel de perception qui conditionne le
déroulement du processus. Tout annonce de changement à valence négative
déclenche le processus des cinq phases. L’annonce doit pas conséquent être
exhaustive, factuelle, précise afin de montrer aussi bien les valeurs du
changement que son prix. Une annonce partielle peut s’avérer catastrophique
même pour un interlocuteur pour qui cette annonce est proche de ses
aspirations. La qualité de l’annonce a pour objectif soit l’intégration du
changement directement, soit indirectement par le processus des cinq phases.
Anticiper c’est prévoir, réfléchir à l’avenir afin de décider d’actions
dans le présent en tenant compte de l’évolution des sources externes du
changement. Pour cela deux méthodes sont possibles :
·
La recherche active qui
repose sur le principe de management participatif. C’est faire réfléchir un
groupe de personnes sur les hypothèses du changement. Les protagonistes du
changement vivent à ce moment les mêmes phases mais de façon moins pénible. Il
doit s’agir d’hypothèses et non décisions pour instaurer un climat de
confiance. Cette méthode permet de réduire la pénibilité du processus de
changement, d’éliminer les hypothèses non viables et d’élargir les
perspectives. En contre partie, il y a une perte de temps, une perte de pouvoir
et de contrôle de l’initiateur du changement.
·
La métalogique (logique de
discussion) qui a pour objectif d’atteindre le consensus, l’adhésion du groupe.
La gestion individuelle du changement passe par la reconnaissance de la
progression d’un individu d’une phase à l’autre en vue d’un objectif commun qui
est l’intégration. C’est le dialogue qui permet le mieux d’ajuster et
d’influencer les perceptions.
Dans le cadre d’un changement collectif, les réactions du groupe sont
plus marquées. Le potentiel de résistance est proportionnel à la taille du
groupe. Les aspirations d’un groupe sont plus grandes que la somme des
aspirations des individus qui le compose. L’annonce du changement sera filtrée
sur les mêmes paramètres que la gestion individuelle.
Dans cette démarche collective, la compréhension passe par la clarté de
l’annonce. Si un membre du groupe comprend, il prendra le relais du pilote
auprès de ses pairs. L’inertie est la forme privilégiée de résistance d’un
groupe. Il faut faire émerger un leader avec qui nous pourrons dialoguer sur le
contenu et les buts du changement. Le leader peut argumenter pour le changement
avec les membres du groupe contrairement au pilote.
3.2. Risques et facteurs d’échec de la
conduite du changement
Lors d’intervention de conduite du changement, trois principaux risques
ont été identifiés : L’équipe de conduite du changement peut ne pas être
suffisamment intégrée ou encore le travail de conduite du changement peut se
limiter à faire de la formation ou de la communication.
3.2.1. Mauvaise intégration de l’équipe
de conduite du changement
Une des phases délicates est
l’intégration de l’équipe de conduite du changement avec l’équipe projet, qui
peut parfois interpréter les interventions de conduite du changement comme
superflues. Les rôles doivent clairement être définis : les équipes
fonctionnelles définissent le processus cible et l’équipe de conduite du
changement prend le relais en définissant, à partir des écarts entre la
situation actuelle et la cible, les actions à mener en terme d’organisation.
Une collaboration avec les
ressources humaines doit également exister, formations liées aux projets à
intégrer au plan de formation de l’entreprise, redéfinition de certains postes
en accord avec les pratiques. De plus, les ressources humaines doivent valoriser
l’expérience projet des personnes ayant contribuées au projet.
« Je l’ai plutôt porté en tant
qu’acteur subissant ce rachat plutôt qu’acteur réalisateur du changement. A mon
niveau aucune consultation n’a été mise en place, on nous a juste redéfini nos
postes et replacé dans la hiérarchie du groupe, en nous précisant quel serait
notre nouveau rattachement hiérarchique. »
Le problème apparent, est le
manque d’implication d’un responsable de service dans le rachat de sa clinique.
Le problème est d’autant plus important car étant cadre, il est amené à
superviser une équipe et à véhiculer l’image de la société à travers son
leadership. Il s’agit d’un élément type qui peut faire obstacle à la bonne
réalisation du changement.
3.2.2. Se limiter à la formation
Lors de l’élaboration du plan de
formation du projet, l’entente entre les opérationnels et l’équipe projet est
importante et indispensable. En effet, les formations ne doivent pas se
concentrer que sur l’outil, mais également sur les métiers, les modes de
fonctionnement et les procédures. L’analyse des écarts de compétences est
également une nécessité afin de définir le mode de formation, le rythme et le
contenu. Une bonne formation doit se dérouler dans un contexte sain : il
faut assurer que les participants connaissent le projet, comprennent leur rôle
futur, l’organisation cible et, c’est le rôle de la communication, de diffuser
largement les messages nécessaires. Le contenu des formations doit toujours
aborder le pourquoi (les procédures) et son environnement avant le comment. En
effet, les stagiaires doivent être capables de rattacher la manipulation du
nouvel outil à la réalité de leur quotidien. L’équipe projet doit correctement
évaluer et anticiper le temps nécessaire au développement des supports de
formation, tout comme le mode de formation qui doit être adapté au nombre de
personnes concernées, au volume de compétence à faire progresser et au délai
disponible. Le choix du formateur doit être fait avec attention. Tous ces
facteurs doivent être pris en compte afin que la formation joue correctement
son rôle de levier.
3.2.3. La difficulté de passer d’une communication
individuelle à une communication collective
Au cours de gros projets de
conduite du changement, la communication n’est pas chose facile. C’est
d’ailleurs quand il faut faire évoluer le gros des troupes que les consultants
rencontrent des problèmes. En effet, quand un grand nombre de personnes devant
être informées, il est nécessaire qu’une personne dédiée au sein de l’équipe
projet systématise et maîtrise la communication.
« Je pense qu’en terme d’image aux yeux du personnel mon rôle de
leader s’est renforcé car j’étais pour eux un relais descendant et remontant
avec la nouvelle hiérarchie. Au moment du rachat mon rôle de cadre de proximité
a été très important pour rassurer les équipes sur l’avenir car dans cette
situation on se retrouve avec les rumeurs habituelles « licenciement de
masse, départ, fermeture de site… ». Mon rôle a donc été de rassurer le
personnel et aussi de savoir montrer à ma hiérarchie que j’étais un leader
naturel. »
A travers cette explication, la
communication collective est effectuée par un responsable de service qui va
s’imposer comme un leader nature et qui va permettre de communication de
terrain plus simple. Cette communication sur le rachat est faite par une
personne en interne car elle sera plus a même de comprendre et d’être écouté
par le personnel.
La communication doit être
proactive, son rythme et sa progressivité maîtrisés. Les modes de communication
retenus doivent être en accord avec la ou les cibles identifiées lors du
diagnostic. Divers supports peuvent ainsi être utilisés, volontairement
redondants, afin de toucher la totalité de la cible. Le porteur du message ne
doit pas toujours être le management, des interviews d’opérationnels doivent
être communiqués. En début de projet, les messages diffusés doivent être
simples et présentés les objectifs, le pourquoi, les enjeux du projet et ses
grands traits afin qu’ils soient comprise par tous. Au cœur du projet, la
communication doit surveiller et faire évoluer l’image que les personnes ont du
projet. En fin de projet, les messages se font moindre, aussi doivent-ils être
percutants. La communication est très importante dans un projet de conduite du
changement, mais malheureusement rarement suffisante.
« Les consignes concernant ce rachat
étaient plus ou moins implicites car la clinique a pour habitude de ne pas
exposer ce genre d’information. Les consignes à notre niveau viennent du
directeur de la clinique qui a voulu que l’on continue notre activité comme si
de rien n’était pour que cela est un impact minimum sur l’ensemble du
personnel. »
Ce choix de minimiser le
changement dans une situation de rachat peut être une bonne stratégie pour ne pas
choquer le personnel, en choisissant cette méthode on introduit progressivement
le changement. Mais, attention, cette stratégie peut aussi donner le sentiment
que l’on souhaite divulguer des informations. Certes une mauvaise communication
peut être nuisible au changement mais ne pas communiquer du tout est très
risqué. Faisant maintenant partie d’un grand groupe, les salariés risquent
d’avoir des informations par des personnes extérieures, informations qui ne
seront pas toujours juste pouvant ainsi crée très rapidement des rumeurs
nuisibles à l’ambiance, ce qui retarderait à terme la phase d’intégration.
Des équipes de conduite de changement avec un
positionnement mal défini, des formations qui se bornent à ne former que sur
l’outil ou alors une communication en inadéquation avec sa cible sont des
travers que peuvent rencontrer les projets de changement, d’où la nécessité de
bien comprendre les mécanismes du changement.
« Non, je ne pense pas qu’il y ait eu une réelle politique de
conduite du changement. Chaque acteur a été libre de le mener lui-même au sein
de son service. Dans le travail quotidien immédiat ce changement n’a pas été
ressenti immédiatement. »
Tout le risque est présent dans cette situation, où chaque responsable de
service est libre de mener lui-même ce changement. On peut penser que cela est
fait pour ne pas court-circuiter le rôle de leader qu’occupe chaque responsable
dans son service mais le problème est surtout dans l’harmonisation de la
méthode. Car si chaque responsable de service décide trop librement de la façon
dont il va mener la conduite du changement et des informations qu’il doit divulguer
cela va créer des inégalités entre service qui vont vite apparaître dans les
conversations informelles que peuvent avoir les différents acteurs.
Cet exercice, m’a permis de constater les différences qu’il peut y avoir
entre la théorie et la réalité du terrain. Lors de l’interview, j’ai pu
observer toute la difficulté de mener et d’analyser un changement organisationnel.
Dans la partie théorique on peut voir comment mettre au mieux en place un
changement, pour que celui-ci soit accepté. Mais de façon concrète les personnes
(leaders) qui vont avoir à mener cette réorganisation ne sont pas forcement les
décideurs du changement, ils le subissent. Et c’est en ce point que toute la
difficulté du rôle de leader réside car la marge de manœuvre qu’on leur laisse
est très limitée. Lui-même déjà confronté à un changement qui le touche, le
leader doit réussir très rapidement à prendre du recul, passé très vite dans la
phase d’intégration ou tout du moins à le faire croire, pour pouvoir guider le
reste du personnel dans cette démarche qui fait souvent peur car mystérieuse
par manque de communication.
Il est très important pour un leader de s’avoir identifier la vision que
va avoir l’ensemble des acteurs vis-à-vis du changement pour pouvoir lui-même
s’adapter et adapter son mode de communication.
Par la suite l’apparition des proactifs, passifs et opposants permet aux
différents leaders de trouver des relais de communication et permet d’apporter
une attention particulière aux opposants du changement.
Les différentes phases psychologiques du changement sont des éléments clés
que le leader devra remarquer. L’interview et mes différentes discutions avec
d’autres acteurs m’ont permis de voir l’importance de ces phases et le décalage
qu’il pouvait y avoir d’un individu à l’autre. Il est important pour le leader
d’être patient, d’accepter ce décalage et de comprendre les raisons qui font
que ces phases avancent de façon décalée.
Le leader se retrouve alors à piloter l’intégralité du changement à
travers son annonce, sa compréhension et sa gestion.
L’interview m’a montré que pour bien piloter un changement, il fallait un
bon leader, maîtrisant par lui-même les différents outils du changement. La
particularité d’un responsable informatique est que le coeur de son métier est
basé sur le changement. Un domaine comme l’informatique est en perpétuel
mouvement qui tant vers la réalisation de projet en équipe de façon pluridisciplinaire.
Un responsable S.I. a donc une facilité d’adaptation. Il pourra piloter un tel
projet en dégageant une confiance naturelle que n’aurait pas forcement un autre
responsable de service peut habituer à la gestion de projet.
Cependant, une réserve est à formuler, car il ne faut pas banaliser le
changement et le réduire à quelques modifications de procédure. L’impact sur
l’humain est ici très important, un responsable S.I. aura un rôle intéressant
pour sa technique dans la gestion de projet mais devra être aidé. Il pourra
être très bon pour piloter le changement, car il sera rétro planifier une telle
tâche mais il est aussi très important de lui adjoindre un leader communiquant
sur l’aspect humain.
Cet exercice m’aura donc conforté dans l’idée que lors d’un changement
organisationnel de taille, il faut co-piloter le projet. Un pilote technique,
pour planifier de façon concrète le projet et un pilote communiquant (R.H.) qui
sera plus proche des autres acteurs pour accompagner psychologiquement le
changement.
BIBLIOGRAPHIE
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de la conduite du changement. Dunod, 2003.
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FAURIE CHRISTOPHE. Conduite
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