Biographie des auteurs
Jean-Michel Moutot
Aujourd’hui responsable de
l’activité de conseil en conduite du changement au sein d’IBM, Jean Michel
Moutot a également travaillé pendant près de 10 ans comme
"agent du changement" interne (Schlumberger, Thomson) ou externe
(IBM, Andersen Consulting) dans des secteurs ou des domaines fonctionnels
multiples. Ces différentes expériences l'ont amené à diriger de nombreuses
missions de transformation d'entreprises notamment relatives à des projets de
systèmes d'information.
Ingénieur diplômé de l’Ecole
Nationale de l’Aviation Civile (Toulouse – 1993), il a ensuite obtenu un
mastère spécialisé en marketing à HEC.
Il travaille également, avec
HEC, sur un projet de recherche sur les impacts des systèmes d'information dans
les entreprises.
David Autissier
Maître de conférence, David
Autissier assure des enseignements de management, contrôle de gestion, de
système d’information et de conduite du changement à l'Université Paris XII et
en écoles de commerce.
Docteur de l’Université
Paris I Panthéon-Sorbonne, ses travaux de recherche abordent plus
particulièrement la théorie des organisations dans une optique constructive.
Il intervient comme
consultant depuis 10 ans sur les thèmes du pilotage, de la conduite du
changement et du coaching.
Postulats
Pour faire face à un
environnement en pleine évolution (fusions, restructurations, évolutions
technologique, etc.), les entreprises sont contraintes de se remettre
perpétuellement en cause, elles sont propulsées dans la spirale du changement.
Afin de rendre opérationnelles ces transformations, les entreprises ont recours à la conduite du changement, qui
se généralise comme pratique managériale. Mais faire le lien entre les volontés
de changement et leur mise en œuvre n’est pas toujours facile. Le changement ne
fait pas forcément l’unanimité car il symbolise tout aussi bien le progrès que
le risque de perdre un existant connu.
Il ne faut donc pas oublier qu’au coeur de la relation entre
l’organisation et la technologie se trouvent les utilisateurs, avec ses
capacités d’adaptation, mais également de résistance.
Hypothèses
Le passage du discours à
l’action de changer n’est pas chose aisée. Les auteurs se proposent de nous présenter « la manière par laquelle on passe d’un
discours sur le changement à l’action qui permet une application concrète du
changement dans les pratiques opérationnelles » (page 8). Les acteurs
ont assez bien compris le pourquoi du changement, l’actualité économique se
charge de leur rappeler (fusion, fermeture d’entreprise), mais ce qui est plus
difficile, c’est le comment.
Démonstration
Cet ouvrage se veut être une réponse à la
problématique « comment déployer une action de conduite du
changement ? ». Trois phases permettent de répondre à cette
question :
la première décrit les pratiques de conduite
du changement actuellement utilisées en entreprise, en abordant trois
dimensions qui sont les approches, les acteurs et les facteurs d’échec. En
effet, même si les méthodes utilisées ont l’air prometteuses, elles n’ont pas
toujours l’effet escompté sur le terrain.
Pour conduire une mission de conduite du
changement, il faut aussi comprendre le pourquoi du changement. Tel est
l’objectif de la deuxième phase, en présentant les variables du changement, les
résistances et les leviers d’actions.
La troisième phase aborde la mise en pratique
de la conduite du changement avec la méthode Change Way et propose des outils pour la mise en œuvre et le
pilotage.
Résumé de l’ouvrage
Appréhender les
pratiques de la conduite du changement
Différentes démarches et pratiques du
changement sont aujourd’hui proposées, auxquelles participent différents
acteurs et rôles clés. Certains risques,
les plus fréquemment rencontrés, ont également été identifiés.
Les méthodologies de types
« gestion de projet »
La première approche de conduite de changement
est celle de type « gestion de projet ». Elle consiste à appliquer la
méthodologie d’un projet classique, organisationnel ou plutôt informatique. Les
différentes tâches sont formalisées et planifiées. Le suivi consiste à vérifier
que ces tâches sont réalisées dans la limite des charges allouées.
Cette approche néglige
souvent l’aspect humain car les responsables de projet ont souvent une culture
plus informatique que fonctionnelle.
Cette méthode peut cependant
être utilisée si le projet n’est pas à même de générer des résistances. D’ou
l’importance de dimensionner correctement l’accompagnement du changement et de
choisir le mode d’intervention adéquat.
Les approches structurées des grands
cabinets de conseils
Certains grands cabinets ont développé des
méthodologies de conduite de changement, uniformisant ainsi la pratique du
changement. IBM a ainsi développé la « Method
Blue » (page 21) dont les grandes phases sont : préparer, cibler,
sélectionner, concevoir, configurer/développer et déployer.
Les approches structurées
des grands cabinets sont donc des approches possibles qui vont du diagnostic de
la capacité au changement jusqu’à la formation et à la communication.
Cependant, ces méthodes sont principalement «basées
sur le « comment » et non pas le « pourquoi »
(page 22). Dans le déploiement de ces méthodes, le rôle du consultant est plus
un rôle d’exécutant, la part d’analyse reste faible. Le consultant doit
maîtriser les outils à sa disposition et être capable d’interpréter les
résultats des différentes actions.
L’approche du changement la
plus souvent proposée se décompose en études et analyses préalables, en plan
d’actions et mise en œuvre.
- La phase étude (cartographie des acteurs,
formalisation des processus et liste les procédures) permet d’analyser les
impacts du projet et de prévoir les accompagnements à mettre en œuvre. La
méthode RACI[1] (page 25) peut ainsi être utilisée. Ce
type de méthode permet de reconstruire l’intégralité des rôles des
différents acteurs, métiers ou services concernés et de mettre ainsi en
évidence les modes de travail (ex. : redondances de responsabilités),
de qualifier les écarts de compétences des acteurs entre la situation
actuelle et la situation cible du projet. Ce type d’approche est souvent
complété d’analyses relatives à la culture et aux valeurs de l’entreprise,
au mode de management,…Ces analyses permettent d’identifier les vrais
leviers à mettre en place et d’estimer la charge du projet (ressources,
délais,…). La dernière partie de l’ouvrage présentera une méthode pour
pré-diagnostiquer le changement induit par le projet.
- Les phases suivantes consiste à définir
les actions (plan d’actions) et leur mise en œuvre pour atteindre la
situation cible. Des actions de
communication, puis, en fin de projet, de formation, permettent
d’effectuer la transition. La mise en œuvre du projet est accompagnée d’un
suivi de la réalité du changement opéré.
Les approches structurées des grands cabinets
sont souvent standardisées, connaissent des limites (trop de consultant
juniors) et sont souvent dépassées lors de mises en œuvre dans des contextes
sociaux difficiles.
Les
démarches psychosociologiques
La plupart de ces approches, qui valorisent le
travail en groupe, reposent sur les recherches de Lewin (1951) : la dynamique de groupe (page 31). Il
s’agit d’approches plus comportementales. Divers intervenants ont développé des
techniques d’animation de groupe fondées sur une approche de pédagogie non
directive. Le cabinet américain ODR, spécialisé en conduite du changement,
s’est également inspiré des travaux de Lewin pour développer une approche
méthodologique qui se fonde sur la définition du changement en tant que processus
en trois étapes (passé de l’état actuel à l’état désiré en passant par
l’état de transition -
page 33). D’autres approches sont fondées sur les enseignements tirés
des recherches
sur le fonctionnement cérébral, comme celles du neurophysiologiste Spenny
(1975). Ces approches se basent sur les fonctions impactées par le cerveau
gauche (analyse, logique) et le cerveau droit (imagination, émotion).
Différentes démarches et
pratiques de conduite de changement peuvent donc être utilisées.
Au démarrage du projet, le responsable va
mettre en place une équipe de conduite du changement, qui s’appuiera sur des
relais et cette structure sera activée par un sponsor.
Constitution et positionnement d’une
équipe de conduite du changement
La question se pose souvent de la nécessité de
créer une équipe de conduite du changement différente de l’équipe
fonctionnelle, en charge de la gestion. Mais les deux missions sont
différentes. Le responsable fonctionnel est avant tout l’avocat du système, du logiciel à mettre en place alors que le
responsable de conduite du changement est l’avocat
des acteurs concernés par le changement (page 41). Responsabiliser
l’équipe projet fonctionnel en leur demandant de mener conjointement la
conduite du changement peut amener à privilégier les actions fonctionnelles et
techniques par rapport aux actions de conduite du changement.
La constitution de l’équipe de conduite du
changement peut se faire soit avec des ressources internes, soit avec des
ressources externes, chacune a ses avantages et limites.
·
Les ressources
internes peuvent être utiles dans les actions de communication car elles
connaissent la structure, peuvent identifier les bons interlocuteurs ou encore
être informées plus rapidement
d’éventuels freins. De plus, l’utilisation de ressources internes permet une
meilleure intégration avec l’existant.
·
Les ressources
externes peuvent, quant à elles, être un gage d’objectivité et de neutralité.
Cela peut permettre, par exemple, d’utiliser des technique de communication en
rupture avec les usages de l’entreprise.
Le réseau du changement (ligne
managériale et leader du changement)
Le réseau est indispensable
pour la réalisation en profondeur des actions de changement. Il représente la
proximité qui est un facteur clé de réussite du changement. Ce réseau est un
relais sur le terrain de l’équipe projet. Il permet d’avoir une bonne
perception des différents freins et autres blocages que peuvent ressentir leurs
collègues.
Deux types de réseaux de
changement, complémentaire, sont à mettre en place.
·
Le premier est
constitué du management intermédiaire, qui a un rôle d’exemple par rapport à
ces équipes. Une bonne maîtrise de ce réseau permet d’éviter certains freins au
changement. Pour ce réseau, on privilégiera le management opérationnel. Des
outils de communication simples et efficaces doivent être mis à la disposition
des managers, afin d’homogénéiser les messages diffusés aux équipes.
·
Le second réseau, mis
en place parallèlement, est constitué d’opérationnels. Ce réseau permet de
pallier les éventuelles déficiences du réseau de managers et de le seconder. Ce
réseau permet également aux opérationnels de mieux s’approprier le changement.
Pour constituer ce réseau, il faut privilégier des acteurs reconnus
professionnellement au sein des équipes.
Le réseau
du changement doit être accompagné en le guidant dans ses actions, en
lui fournissant des outils. Ce réseau doit également être animé par des
réunions périodiques. La primeur des informations du projet doit lui être
réservée, cela permet à ses membres de se valoriser au sein de leur entités, de
renforcer leur légitimité. Le réseau du changement ne doit pas être solliciter
seulement dans la phase de mise en œuvre, mais également dans la phase
d’analyse, il doit participer à la conception du plan d’action.
Les sponsors et autres rôles pour la
conduite du changement
Le sponsor permet de légitimer l’équipe projet
qui doit demander aux acteurs de réaliser des tâches, sans pour autant voir de
liens hiérarchiques. Le sponsors d’un projet est idéalement le responsable
hiérarchique qui couvre l’ensemble des acteurs
concernés par le changement. Dans un premier temps et afin d’être
identifié comme porteur du projet, le rôle du sponsor est de signifier
publiquement, à l’ensemble des acteurs concernés, l’importance du changement.
Il doit fournir aux acteurs des signes tangibles et réguliers de sa volonté de
mener les changements à terme, mettre sous pression certains acteurs clés dans le processus du changement et être en
mesure de valoriser et récompenser les collaborateurs méritants. Le sponsor
doit aussi s’employer à convaincre individuellement les acteurs clés qui
doivent à leur tour jouer un rôle de sponsor.
Il est donc important que les acteurs
concernés perçoivent bien le rôle et la mission de la conduite du changement.
Le dispositif doit être interactif. Malheureusement trop d’approches avec des
outils standardisés oublient cette priorité.
Lors d’intervention de
conduite du changement, trois principaux risques ont été identifiés :
l’équipe de conduite du changement peut ne pas être suffisamment intégrée ou
encore le travail de conduite du changement peut se limiter à faire de la
formation ou de la communication.
Mauvaise intégration de l’équipe de
conduite du changement
Une des phases délicates est
l’intégration de l’équipe de conduite du changement avec l’équipe projet, qui
peut parfois interpréter les interventions de conduite du changement comme
superflues. Les rôles doivent clairement être définis : les équipes
fonctionnelles définissent le processus cible et l’équipe de conduite du
changement prend le relais en définissant, à partir des écarts entre la situation
actuelle et la cible, les actions à mener en terme d’organisation.
Une collaboration avec les
Ressources Humaines doit également exister (formations liées aux projet à
intégrer au plan de formation de l’entreprise, redéfinition de certains postes
en accord avec les pratiques. De plus, les Ressources Humaines doivent
valoriser l’expérience projet des personnes ayant contribuées au projet.
Se limiter à la formation
Lors de l’élaboration du
plan de formation du projet, l’entente entre les opérationnels et l’équipe
projet est importante et indispensable. En effet, les formations ne doivent pas
se concentrer que sur l’outil, mais également sur les métiers, les modes de
fonctionnement et les procédures. L’analyse des écarts de compétences est
également une nécessité afin de définir le mode de formation (présentiel[2] , CD-Rom ou internet), le rythme et le
contenu. Une bonne formation doit se
dérouler dans un contexte sain : il faut s’assurer que les participants
connaissent le projet, comprennent leur rôle futur, l’organisation cible et,
c’est le rôle de la communication, de diffuser largement les messages
nécessaires. Le contenu des formations doivent toujours aborder le pourquoi
(les procédures) et son environnement avant le comment. En effet, les
stagiaires doivent être capables de rattacher la manipulation du nouvel outil à
la réalité de leur quotidien. Il semble également prudent, en début de
formation, de rappeler au stagiaire le projet et ses objectifs. L’équipe projet
doit correctement évaluer et anticiper le temps nécessaire au développement des
supports de formation, tout comme le mode de formation qui doit être adapté au
nombre de personnes concernées, au volume de compétence à faire progresser et
au délai disponible. Le choix du formateur doit être fait avec attention. Tous
ces facteurs doivent être pris en compte afin que la formation joue correctement son rôle de levier.
La difficulté de passer d’une communication individuelle à une
communication collective
Au cours de gros projets de
conduite du changement, la communication n’est pas chose facile. C’est
d’ailleurs quand il faut faire évoluer le gros des troupes que les consultants
rencontrent des problèmes. En effet, quand le nombre de personnes devant être
informées, il est nécessaire qu’une personne dédiée au sein de l’équipe projet
systématise et maîtrise la communication.
La communication doit être
proactive, son rythme et sa progressivité maîtrisés. Les modes de communication
retenus doivent être en accord avec la ou les cibles identifiées lors du
diagnostic. Divers supports peuvent ainsi être utilisés, volontairement
redondants, afin de toucher la totalité de la cible. Le porteur du message ne
doit pas toujours être le management, des interviews d’opérationnels doivent
être communiqués. En début de projet, les messages diffusés doivent être
simples et présentés les objectifs, le pourquoi, les enjeux du projet et ses
grands traits afin qu’ils soient compris par tous. Au cœur du projet, la
communication doit aborder le détail, il ne faut pas induire de fausses idées,
il faut gérer « à chaud » les situations de crise. La communication
doit surveiller et faire évoluer l’image que les personnes ont du projet. En
fin de projet, les messages se font moindre, aussi doivent-ils être percutants.
La communication est très importante dans un projet de conduite du changement,
mais malheureusement rarement suffisante.
Des équipes de conduite de
changement avec un positionnement mal défini, des formations qui se bornent à
ne former que sur l’outil ou alors une communication en inadéquation avec sa
cible sont des travers que peuvent rencontrer les projets de changement, d’où
la nécessité de bien comprendre les mécanismes du changement.
Partie 2
Les terminologies de « changement,
transformation, évolution » sont aujourd’hui beaucoup utilisées. Des
méthodologies de conduite du changement, développées dans les entreprises,
connaissent des limites. Mais ne doit-on pas également s’interroger sur les différentes
variables du changement, sur les résistances qui peuvent être rencontrées et
les leviers à utiliser pour les éviter.
La mise en œuvre de la conduite du changement
nécessite une compréhension de l’environnement et du contexte. C’est pourquoi,
il est nécessaire d’aborder la notion de changement dans l’entreprise, les
différents types de changements et les styles de conduite du changement qui
peuvent leur être associés.
L’importance du changement dans la
gestion des entreprises
L’entreprise n’est pas
statique, c’est un ensemble dynamique qui évolue avec son environnement et qui
représente un collectif dont les
propriétés sont différentes de la somme des caractéristiques individuelles (page
86). L’entreprise doit donc faire face à des tensions
« statique/dynamique »,
« interne/externe » et « individuel/collectif ». Ces
tensions inscrivent l’entreprise dans une spirale du changement qui fait que
chaque action peut être une forme de transformation.
Pour mieux comprendre la
logique dynamique et de transformation, il semble important de décrire
l’organisation. Une organisation est un
ensemble de ressources (humaines, financières, matérielles, commerciales et
fonctionnelles) coordonnées par l’un d’elles (les individus) pour la réalisation
d’une finalité justifiée par la création d’une valeur monétaire et/ou sociale
(page 87). La notion d’organisation peut également être expliquée par la mise
en relation de deux axes : l’axe individuel/collectif et l’axe
présent/futur. Au sein de ces axes, on trouve l’action et la stratégie.
L’action est individuelle et présente alors que la stratégie représente le
futur et est collective. L’action et la stratégie, opposées par leur
définition, sont au cœur des processus organisationnels, elles doivent être en
relation étroite. Leur gestion peut être assimilée à une courroie de
transmission qui relie l’action à la stratégie. Elle devient conduite du
changement quand elle adapte l’action (mise à disposition de ressources et
réorganisation) à la stratégie et qu‘elle incite l’encadrement à s’interroger
sur la réalisation et le bien fondé de cette stratégie. Il est également
important que toutes les structures de l’entreprise se sentent concernées par
cette transformation car une structure ne se limite pas à la réalisation de sa
tâche mais participe à d’autres processus transverses avec d’autre structures.
L’instabilité environnementale contraint
souvent l’entreprise à adapter ses plans stratégiques avec la difficulté de les
faire appliquer par les activités opérationnelles. Ces changements peuvent être
une réaction à des facteurs internes (stratégie, organisation, systèmes de
gestion, outils, pratiques ou culture) et/ou externes (législation et
réglementation, technologique, concurrence, client, financier et sociologique).
Ces facteurs déclencheurs créent une rupture car il y a remise en cause sur la
manière d’agir des acteurs concernés. Les techniques de conduite du changement
doivent définir le dispositif à mettre en oeuvre pour répondre correctement à ces
facteurs déclencheurs.
Typologie des changements en
entreprise
La définition des différents
types de changement fait ici référence à différents travaux (Gersick 1991,
Miller 1982, Tushman et al. 1985) qui partent de l’idée qu’un changement peut
se définir en fonction de son intentionnalité et de son rythme (page 91).
L’intentionnalité oppose un changement déterminé par une transformation de
l’environnement (changement imposé) à un changement résultant du choix des
individus (changement volontaire). Le temps imparti pour la réalisation des
changements représente le rythme. Il peut être brutal (modification globale du
système organisationnel) ou progressif (évolution avec des phases de transition
avec l’ancien système).
L’action de conduite du
changement doit tenir compte de ce rythme. La rencontre des axes
progressif/brutal et impose/volontaire permet d’identifier quatre types de
changement présentés ci-après.
Progressif
|
Changement
prescrit
ü Réponse à des contraintes de
l’environnement (réglementaire, technologique, etc.)
ü 12 à 36 mois
ü Projet An 2000, euro, 35 heures
|
Changement
construit
ü Evolutions de l’organisation
qui amènent à changer les manières dont les acteurs se représentent leur
entreprise
ü 1 à 10 ans
ü culture client, qualité,
processus
|
Brutal
|
Changement
de crise
ü Solution a un dysfonctionnement
ü 1 jour à 3 mois
ü Accident, grève, plaintes de
clients
|
Changement
adaptatif
ü Transformation des pratiques et
de l’organisation
ü 6 à 18 mois
ü Nouvel outil informatique,
compétences commerciales
|
Imposé
|
Volontaire
|
Les typologies du changement (page 93)
Typologies des démarches de conduite
du changement
La conduite du changement
analyse la capacité de l’organisation à se transformer, met en œuvre les
leviers nécessaires à cette transformation et mesure les résultats. Différents
styles de conduite de changement peuvent être envisagés en fonction de la
typologie des changement précédemment présenté. Ici, les typologies des styles
de conduite du changement ont été empruntées à Johnson et Scholes (1997) et
sont les suivantes :
- Le style Education/communication consiste à aller à la rencontre
de tous les acteurs pour leur fournir les informations du changement et
travailler avec eux sur les méthodes de travail impactées par ce
changement. Ce changement est de type « adaptatif »
(brutal/volontaire) et les missions de conduite du changement sont souvent
réalisées par les grands cabinets de consultants.
- Le style Collaboration/Participation a pour objectif d’expliquer le
changement et de faire participer les acteurs à son déploiement. La
collaboration se fait par une intégration du changement dans les pratiques
quotidiennes des acteurs. Le type de changement est ici
« construit » (progressif/volontaire). Le type d’acteurs qui
réalise la mission sont les petits et moyens cabinets orientés
psychologiques.
- Le style Intervention concerne
une contrainte de changement explicite. Il faut bâtir une démarche de
réalisation du changement tout en veillant à son acceptation. Une équipe
projet définit une démarche et un groupe de travail propose et met en
œuvre des solutions. Ce changement est de type « prescrit »
(progressif/imposé) et les missions de conduite du changement sont souvent
réalisées par les grands cabinets de consultants.
- Le style Direction/Coercition amène une équipe restreinte à prendre en
charge le problème à l’origine de la crise et qui propose une solution
tenable le plus rapidement. Le commandement est centralisé et les apports
extérieurs sont des avis d’experts. Ce changement est un changement de « crise »
(brutal/imposé) mené par des équipes internes avec des spécialistes.
La mise en œuvre de ces styles de changement
dépendent du tissu culturel, composé de sept éléments : les routines, les
mythes, les symboles, les structures de pouvoir, les structures
organisationnelles, les systèmes de contrôle et le paradigme. Le tissu culturel
et les styles de conduites de changement adéquats peuvent être schématisés
comme suit :
Le tissu culturel et les styles de
conduite du changement (page 107)
La conduite du changement ne
peut être traité indépendamment du contexte social dans lequel se produit le
changement.
Le changement peut faire
peur, comme la peur du vide et une période d’adaptation peut être nécessaire.
Différents types de résistances peuvent également être observés.
Peur du vide et temps d’adaptation
Dans tous les projets, on
retrouve la peur du vide, la peur de perdre son savoir-faire, son pouvoir, etc.
Un des premiers réflexes est donc de repousser le changement. Souvent, cette
dimension de résistance au changement, bien que connue, est omise. Un des
enjeux de la conduite du changement est de faire prendre conscience aux acteurs
que la perte d’un existant et les risques liés, sont justifiés par des progrès
à venir.
Une période d’adaptation est
nécessaire aux acteurs concernés. Une des manières pour réduire ce temps
d’adaptation et les perturbations qui en découlent (impact sur la productivité,
perturbation) est de mettre
les acteurs en situation de simulation en amont. Mais cela est difficile :
les individus ont du mal à se remettre en cause et à inventer un futur
incertain, d’où le développement de comportement de résistances.
Les actifs proactifs, passifs et
opposants
Trois types d’acteurs
peuvent être distingués dans un projet de conduite du changement : les
décideurs (à l’origine du changement), l’équipe projet (conçoit, gère et
réalise le changement), les utilisateurs/bénéficiaires qui représentent tous
les acteurs concernés par le changement. Les lieux de résistance ne sont à
priori pas dans les deux premiers groupes qui sont les promoteurs du
changement. Les résistances au changement se trouvent plus souvent chez les
utilisateurs qui n’ont aucun intérêt à promouvoir le changement. Trois types de
comportements peuvent être distingués :
- Les proactifs
sont favorables un changement et se positionne comme prescripteurs. On
estime qu’ils représentent 10% des acteurs concernés.
- Les passifs
sont en attente d’un résultat probant. Ils veulent être sécurisés. Ils
représentent la majorité des utilisateurs, soit environ 80%.
- Les opposants,
qui représentent 10%, sont contre le projet et avancent
systématiquement des arguments
contre.
La grille DRAS (Discours, routines,
actions, symboles)
La grille DRAS est un outil
qui permet d’analyser les résistances au changement à partir d’observations de
différents lieux :
-
discours :
le repérage des discours et de leurs émetteurs donne des indications, pour les
actions de conduite du changement, sur
les cibles et la nature des messages à passer.
-
routines :
il s’agit de manières de faire non formalisées, construites dans l’histoire et
qui orientent le comportement des individus.
-
actions :
elles sont visibles car elles ont des conséquences concrètes et sont
souvent le fait d’acteurs opposants. Ils s’agit souvent d’actions sur les
ressources, de reroutage (mise en place d’un projet concurrent), de discrédit
ou encore d’inertie.
-
symboles :
c’est un concept proche de la routine. Ils peuvent être des facilitateurs ou
des freins.
Cette analyse permet de
déterminer les cibles du changement, c’est à dire des groupes d’acteurs qui
développent un comportement similaire.
Les leviers de la conduite du changement
Pour initier et mettre en
œuvre le changement dans les
organisations, trois grandes catégorie de leviers sont identifié : la
communication, la formation et l’accompagnement
La marketing interne et la
communication
Dans tout projet de conduite de changement, il
est nécessaire de communiquer. On parlera plus de marketing interne que de
communication car celle-ci sera déployée selon une logique marketing, en
fonction des cibles, composée des groupes similaires précédemment identifiés.
Mais il ne suffit pas de
simplement communiquer (« je l’ai dit, donc c’est compris »). La
communication doit tenir compte des éléments d’interprétation de chacun. Sa
finalité doit être définie au préalable. La communication transmise doit être
assimilée, pour cela elle nécessite la mobilisation d’un langage et le support
est également important. Les pathologies
de la communication (dérives, page 127), qui peuvent être le fait des émetteurs
ou bien des destinataires, doivent également être évités.
Les processus de conduite du
changement ont à leur disposition différents outils de communication
(documentation, affiches, dépliants et plaquettes, sites Web et forums,
conférences et réunions). Leur utilisation sera fonction du caractère plus ou
moins collectif de la cible et de l’interactivité souhaitée. Pour chaque population
identifiée, ces différents outils seront mobilisés dans le cadre de la
réalisation d’un « mix com » (le bon message, au bon moment avec le
bon média).
La formation
La formation est l’un des
premiers leviers mobilisé dans les projets de changement car il faut dispenser
aux acteurs le savoir et les connaissances indispensables à la réalisation des
nouvelles tâches qui leur seront confiées. Le besoin de formation doit être
identifié à partir de l’écart entre les connaissances attendues et les connaissances
réelles. Le contenu de la formation à délivrer peut alors être proposé :
la formation sera conceptuelle, méthodologique ou fonctionnelle, Le support de
formation reste alors à définir (e-learnig ou présentiel) ainsi que le lieux
(interne ou externe). Toutes les réponses apportées constituent le plan de
formation. La qualité de la formation délivrée est importante. Aussi, doit-on
s’assurer de sa réalisation et avoir le sentiment des stagiaires.
Le e-learning, formation à distance, peut être
une opportunité technologique pour les projets de changement. Il permet à des
personnes d’avoir accès à des contenus de formation sans contrainte logistique,
sans déconnexion avec leur activité. Le système est souple et permet de pouvoir
programmer sa formation en fonction des exigences concrètes de l’activité. Un
des gros avantages de la formation en ligne est son coût par rapport à la
formation présentielle. Mais il ne faut pas perdre de vu que le retour sur
investissement d’une formation est avant tout la qualité de l’apprentissage,
d’où l’intérêt de connaître l’appréciation du stagiaire.
La formation représente un budget important
dans un projet de conduite du changement. Par rapport à la communication, le
rapport est de un à trois.
L’accompagnement
L’accompagnement permet de créer une relation
qui rassure pendant le changement. Il se décline au travers de trois
actions : le traitements des impacts, le coaching et la création de
nouveaux outils de gestion.
·
Le traitement des impacts est un
accompagnement « collectif ». Il peut se faire par l’identification
de la cible du changement et les impacts (écarts) qui la concernent. L’analyse
des impacts se fait par une fiche
d’impacts (page144). Cette dernière est complétée par les acteurs clés dans
la structure analysée ou sous forme d’ateliers. Des brainstorming avec des
opérationnels peuvent aussi être organisés pour les amener à définir l’impact
du changement et les actions à mener, le résultat des réflexions doit être
formalisé sur la fiche d’impact.
·
Le coaching est un accompagnement
individuel. Son objectif est de permettre aux managers de mieux comprendre les
mécanismes par lesquels ils mènent leur action de changement. La méthodologie
consiste, lors de trois entretiens de deux heures, à apporter des réponses à
neuf questions. Le premier groupe de questions concerne les manières qui ont
conduit à la décision du changement. Le deuxième groupe s’attache aux modalités
de réalisation du changement. Et enfin
le dernier groupe porte sur l’exploitation et le suivi du changement. Les
réponses à ses questions permettent de dresser un plan d’actions.
·
Le traitement des
impacts et le coaching nécessitent une adhésion des acteurs au changement, mais
cela n’est pas toujours le cas. La création
de nouveaux outils de gestion est utilisée pour avoir une vue différente
d’un environnement de travail produisant ainsi
un changement de représentation. Un outil de gestion est un moyen de représenter l’activité dans le temps et
l’espace pour apprécier la réalisation d’une tâche, la consommation de
ressources et l’obtention de résultats (page 150). La modification des
outils oblige les acteurs à modifier leurs pratiques mais également à réfléchir
sur l’intérêt et la finalité de ces mêmes pratiques.
Partie 3
Cette troisième partie nous
propose de transformer en actions ce qui n’était avant qu’une réflexion. Pour
la réalisation du diagnostic, la méthode Change Way est proposée. Pour la phase
de mise en œuvre, dix outils sont présentés et les outils de pilotage sont
complétés par le tableau de bord Change
Scorecard.
Diagnostiquer ses besoins de conduite du changement
avec le modèle Change Way
Le modèle Change Way est un guide méthodologique
pour la réalisation d’un diagnostic du changement. Il est composé de trois
phases qui définissent respectivement les frontières du
projet, les caractéristiques
de son contexte et la proposition d’un projet de conduite de changement. La frontérisation (page 158) consiste à
identifier le style de conduite de changement à adopter ainsi qu’à
cartographier les acteurs. L’analyse du contexte se fait par le repérage des
changements et le positionnement des acteurs. Ces deux phases permettent de
définir les leviers à utiliser et de proposer un projet.
La cartographie des acteurs
L’identification des acteurs concernés par le
changement est très importante, afin, par exemple, de mieux identifier les
résistances, d’avoir une communication adaptée. La difficulté est d’appréhender
une vaste population sans nier les individualités, tout en se dotant de mailles
d’analyses significatives. On distinguera une première typologie en fonction du
rôle des individus dans le projet : les acteurs principaux et les acteurs
collatéraux. Les acteurs principaux sont composés des décideurs, des
prescripteurs, des installateurs et des utilisateurs. Les trois premières
catégories ne peuvent être que favorables au projet, mais une typologie des
utilisateurs doit être faite. Les regroupement seront fonction du métier, de la
zone géographique, du niveau hiérarchique et des propriétés signalétiques (âge,
sexe, etc.). Cette typologie peut être utilisée une à une ou de manière
combinée. Les critères de segmentation doivent être définis afin de reporter
sur une grille typologique (page 162) les différentes catégories
d’utilisateurs. Un degré d’importance (incontournable, nécessaire, peu
influent) est également qualifié en fonction du rôle de moteur de la catégorie
pour la réussite du projet. Un niveau de risque (refus, modification, acceptation)
est également défini en fonction des résistances au changement de la typologie.
Les cadrans du changement
Le cadran du changement est un outil qui
permet d’analyser les impacts du changement sur les typologies d’acteurs
précédemment définies. Il présente huit dimensions : l’organisation, le
fonctionnement, le management, les outils, les critères de performance, le
comportement, les compétences et la culture. Chacune de ses dimensions est
graduée : le niveau 1 signifie un changement nul ; 2 un changement
limité ; 3, important et 4 fondamental.
-
L’axe
structure/organisation mesure l’impact sur les activités et l’organisation
sous-jacente.
-
L’axe
fonctionnement/relation s’intéresse aux règles et pratiques qui régissent les
rapport de travail des individus.
-
L’axe management
concerne tous les outils et dispositifs qui coordonnent l’action des individus.
-
L’axe outils fait
référence à l’évolution des outils informatiques dans l’environnement de
travail.
-
L’axe des critères de
performance définit les mesures de performance et productivité utilisée.
-
L’axe comportement
décrit les règles tacites qui régissent
les rapports en les individus.
-
L’axe compétences
présente les évolution de savoir et savoir-faire nécessaires.
-
L’axe culture reflète les valeurs de l’entreprise
auxquelles s’identifient les individus pour fonder le collectif.
Un questionnaire, relatif à chaque axe, permet de définir ces cadrans du changement.
Les segments du changement
Trois comportements ont été identifiés
précédemment face au changement : les opposants, proactifs et passifs.
Même si la règle des 10/10/80 est souvent respectée, il faut mesurer les
comportements face au changement, ce que permet l’outil : les segments du
changement. Cet outil est composé d’un questionnaire de huit questions
auxquelles sont associées quatre réponses types qui représentent l’avis des
personnes face au changement. Les quatre réponses expriment quatre états de
réceptivité : proactivité, passivité, opposition et absence d’opinion. Ce
questionnaire est complété soit par tous les individus, soit par un échantillon
représentant les typologies déjà repérée. Un analyse globale permet ensuite de
connaître la répartition des proactifs, des passifs et des opposants.
La grille des leviers
Les outils précédemment
présentés et leurs renseignements servent à élaborer la grille des leviers qui
la quatrième composant du modèle Change
Way. Pour chaque typologie, cette grille définit un niveau de formation, de
communication et d’accompagnement. Chaque niveau est matérialisé par un score
correspondant à la manière de réaliser chaque levier, comme présenté
ci-après :
Niveaux
|
Scores
|
Formation
|
Communication
|
Accompagnement
|
Niveau
1
|
Entre
1 et 3
|
Fonctionnelle
|
Passive
|
Impacts
|
Niveau
2
|
Entre
3 et 5
|
Méthodologique
|
Interactive
|
Coaching
|
Niveau
3
|
Entre
5 et 6
|
Conceptuelle
|
Face à face
|
Ateliers
|
La grille des leviers (page 178)
Les différents scores
s’obtiennent à partir des cadrans et des segments. Le score de la formation
correspond au score de l’axe outil et compétence, divisé par deux, le score
communication est la somme des scores des axes culture, organisation et
fonctionnement, divisée par trois et le score de l’accompagnement est la
division par trois de la somme des axes comportement, critères de performance
et management. Une pondération, en fonction des informations des segments est également effectuée : pour le
segment « sans opinion », la communication est pondérée à 1,5 ;
pour les passifs, pondération de 1,25 des trois leviers ; pour les
opposants, pondération de 1,5 des leviers communication et accompagnement, les
leviers ne sont pas accentués pour les proactifs.
Dix outils pour mettre en œuvre une action de conduite
du changement
Le modèle Change Way constitue un livrable
descriptif qui nécessite une mise en œuvre pour obtenir des résultats
opérationnels. Pour aider au déploiement des leviers, dix outils sont présentés
pour les trois phases de la conduite du changement.
Trois outils pour la phase
diagnostic
Parallèlement à la compréhension de l’environnement
par le modèle Change Way, les points suivants doivent être réalisés :
·
Outil n°1 : Le dimensionnement et
positionnement de l’équipe Conduite du changement.
Trois configurations de
types d’équipes sont proposées en fonction de la largeur du changement (=
volume de la cible) et de sa profondeur. Trois niveaux de profondeur sont
calculés à partir de la moyenne des scores obtenus par chaque leviers dans la
grille des leviers. Les trois
configurations (page 186) sont présentées ci-après :
- Outil
2 : La grille d’analyse des propositions des
prestataires externes. Le recours a des prestataires externes est
souvent nécessaire car peu de compétence en interne. Pour aider à
l’analyse de l’offre, une grille composée de vingt questions regroupées en
trois thèmes (stratégie du changement, acteurs du changement et actions du
changement) peut être utilisée. Cette grille permet d’analyser la
proposition mais également de demander des précisions, d’orienter le
travail de l’équipe conduite du changement.
- Outil
3 : Les plannings conduite du changement.
Un projet doit être suivi et les dates respectées, pour cela, trois
planning doivent être
réalisés :
-
Le planning des
phases décompose les différentes phases au regards des étapes du projet.
-
Le planning des
livrables précise les productions des différentes phases.
-
Le planning de
fonctionnement définit les grands moments du dispositif mis en place par
l’équipe conduite du changement pour la réalisation de sa mission
Quatre outils pour le déploiement des
leviers
Les quatre principaux outils
de la phase déploiement sont :
- Outil
4 : La définition d’un positionnement avec un
slogan. Le positionnement est l’image que les personnes ont du projet,
aussi faut-il l’asseoir afin d’éviter toutes représentation négative. Une
liste des messages à passer est dressée et un slogan va être défini au
cours d’un brainstorming. Ce slogan sera repris sur tous les supports de
communication du projet.
·
Outil 5 : Les transparents clés : la
nécessaire mise en cohérence des présentations. Pour éviter une communication
disparate des membres de l’équipe, des jeux de transparents vont être
standardisés :
-
Les 10 transparents
clés constituent la réponse de communication à « qu’est ce que le
projet ? ».
-
Les 30 transparents
projets pour expliquer le « comment » du projet.
-
Les 100 transparents
méthodologiques qui détaillent le projet.
·
Outil 6 : Les fiches réponses pour sécuriser
les utilisateurs. Lors de changement, les utilisateurs posent des questions
et veulent des réponses. Afin d’éviter toutes perceptions négatives par une non
réponse, un forum question/réponse, diffusé sur un site intranet, doit être mis
en place.
·
Outil 7 : Une grille de repérage des
changements organisationnels. Cette grille est un complément des outils
cités précédemment. Elle est réalisée pendant les ateliers par les gens des
métiers. Elle est composée de 10 questions permettant de connaître l’impact du
changement sur les processus, les procédures, les circuits d’information, le
pouvoir, les postes, les indicateurs, les emplois, le contrôle, les structures
et la culture. Les postes les plus impactés sont ainsi identifiés et les
actions du changement orientées en fonction.
Trois outils pour le pilotage
Pour rendre la pilotage plus
opérationnel, trois outils sont proposés.
- Outil
8 : La liste des failles pour recenser
suffisamment tôt les dérives. Il s’agit d’un travail de prise de
température sur chacune des cibles identifiées. Ce recensement est fait
sous forme d’interview et les résultats sont portés sur une grille. Ces
informations permettent de déceler les dérives et de les corriger.
- Outil
9 : Le suivi des acteurs de pouvoir. Les
acteurs clés, qui ont un fort pouvoir dans le projet, doivent être
repérés. Leur nom, position, rôle, niveau de support et niveau d’adhésion
au projet, relation dans l’entreprise et réunions auxquelles ils
participent sont retranscris dans un tableau. Ces points identifiés
permettent de mener auprès d’eux des actions spécifiques. Un autre manière
est de catégoriser les acteurs clés en quatre catégories, en fonction de
leur pouvoir et niveau d’intérêt au projet.
- Outils
10 : Les indicateurs de performances. Ils
permettent de matérialiser l’évolution du changement ainsi que d’orienter
les utilisateurs vers de nouvelles manières de faire. Ces indicateurs
doivent être définis dès le début du projet, calculés par une situation
avant projet et après, selon une périodicité à définir.
Piloter une action
de conduite du changement avec un Change
Scorecard
Assurer le suivi de la mise
en œuvre d’un projet de changement n’est pas chose aisée. Le Change Scorecard est une méthode
complète de pilotage de conduite du changement.
Assurer le suivi d’un projet de
changement
Le projet doit être suivi
en temps réel à l’aide d’outils comme les diagrammes de Gant qui listent toutes
les tâches et leurs dates de réalisation. Ils peuvent être complétés par un
tableau de suivi des tâches, que chaque acteur met à jour. Cependant ces
informations ne permettent pas de suivre la réalité des effets des actions du
changement sur l’entreprise, réalité qu’il est difficile de mesurer. Par
exemple, les résultats d’une formation ne peuvent pas être évalués en temps
réel mais qu’à postériori. L’identification d’étapes intermédiaires, pour point
de contrôle, est souvent difficile car ces étapes ne représentent qu’une
minorité de changement. Un projet évolue également (glissement de planning,
modification de périmètre) ce qui peut amener les acteurs à douter de son
aboutissement et l’obligation de mettre en place de nouvelles actions de
communication. Une autre difficulté réside dans l’évaluation de l’évolution de
l’attitude des acteurs vis à vis du projet. La tendance peut également aller à
la multiplicité d’indicateurs, la difficulté étant de déterminer les
indicateurs pertinents et disponibles auprès des sources d’information, comme
le système d’information, par exemple, pour les variables quantitatives. La
question de la fiabilité et du mode d’administration des informations
recueillies se pose également.
Le Change Scorecard
Le Change
Scorecard est à la fois un outil et une approche permettant de suivre la
réalité des changements sur un projet. Cette démarche s’appuie sur les trois
pré-requis fondamentaux de l’adhésion d’un acteur à une démarche de
changement : sa compréhension du changement (savoir), sa capacité à
changer (pouvoir) et sa volonté de changer (vouloir). Chacun de ces points
majeurs se subdivise en thème.
·
Savoir Ce
point est composé de deux indicateurs :
-
Le partage d’une
vision commune, mesuré en comparant les réponses apportées, par un
échantillon représentatif d’acteurs, à la question « Décrivez les enjeux
du projet en trois adjectifs parmi dix proposés ».
-
Le niveau
d’information relatif au projet est estimé à partir de questions directes
telles que « pouvez-vous citer les trois objectifs majeurs du
projet ? »
·
Pouvoir est composé des indicateurs suivants :
-
Le respect des
étapes consiste à définir, selon un enchaînement chronologique un certain
nombre de points de passage. L’indicateur sera vert tant que les étapes
définies s’enchaînent au rythme prévu.
-
L’évaluation,
c’est à dire le traitement des obstacles ou freins majeurs au changement, sera
mesurée à partir des points remontés par l’outil 8 - liste des failles –
L’indicateur devient vert à résolution du point critique.
·
Vouloir se décompose en trois indicateurs :
-
Le partage du
sentiment de la nécessité de changer vise à s’assurer que les acteurs
veulent participer et mettre en œuvre le changement. Cet indicateur est
important en début de projet.
-
La maturité sociodynamique définit le
niveau d’implication des acteurs non plus en trois (passif, proactif, opposant)
mais sept catégories : les avocats, les relais, les déchirés, les opposants,
les non-concernés, les détracteurs et les passifs/opportunistes.
-
La cohésion
permet de s’assurer que l’ensemble des acteurs va dans le même sens. Pour la
mesurer, il faut au préalable identifier les tâches qui ont un besoin de
cohésion.
Ces sept indicateurs seront illustrés par des
cadrans de couleur (rouge : mauvais, orange : moyen et vert : bon).
Ces indicateurs sont
complétés par un baromètre du changement
(page 229). Cet indicateur, mesure à partir de vingt questions, le niveau
d’assimilation du projet par les acteurs. Les différents degrés sont le refus,
la non compréhension, l’attente d’explications, l’acceptation et l’acceptation
innovante.
Pérenniser le changement
La fin du projet du changement est une
phase délicate à déterminer. La dynamique se révèle en générale réussie
quand le « ventre mou » (les passifs) rentre vraiment dans le nouveau
processus. Mais le changement peut être considéré comme stable quand les
opérationnels opèrent de manière autonome. Il faut également faire attention à
ne pas pérenniser les structures mises en place dans le cadre du changement,
les outils, de communication par exemple, doivent être renouvelés, les
formations ne doivent plus faire référence aux usages passés. Enfin, une
capitalisation de l’expérience acquise dans le processus de transformation doit
se faire, pour pouvoir transmettre et récréer la dynamique.
Principales conclusions
La conduite du changement en entreprise est
complexe. En effet, même si les troubles inhérents au changement sont souvent
communs d’une entreprise à une autre, les réponses apportées et les résultats
qui en découlent sont quant à eux différents. Ainsi, une action de
communication pourra avoir pour effet soit de désamorcer des craintes latentes,
soit de générer des résistances pouvant conduire à la condamnation du projet.
Mais ce paradoxe n’est que le résultat de la complexité des entreprises et des
hommes et femmes qui les composent.
Conduire une mission de conduite du changement
nécessite donc de naviguer dans cette complexité afin que la représentation du
changement convienne tant aux initiateurs qu’aux acteurs du changement.
Différentes approches peuvent être utilisées pour mener un projet de conduite
du changement, mais pour réussir, elles doivent cependant partager certains
aspects. En effet, une des clefs de la réussite réside dans les nécessaires
allers retours qui doivent être réalisés entre la conception/réalisation
d’actions et l’observation des résultats et comportements sur le terrain.
La rapide évolution de l’environnement des
entreprises a généralisé le management par projet et la nécessité
d’accompagnement. Le changement ne peut plus être géré par un management
classique (hiérarchie) mais il nécessite des actions spécifiques et
temporaires. La notion de conduite du changement ouvre la gestion aux concepts
socio organisationnels et à l’importance qu’il y a, à
tenir compte des acteurs et de leurs réactions. Les managers doivent
aujourd’hui penser le management en termes de conduite du changement.
Discussion et critiques
Cet ouvrage a l’ambition d’aborder un sujet
déjà très largement traité dans de très nombreux articles et livres depuis que
le management est considéré comme une science. Mais comme le précisent
eux-mêmes les auteurs dans la conclusion de leur ouvrage, le contenu de ce livre
se présente d’avantage comme un guide de réflexion pour permettre à son lecteur
de tracer lui-même la voie pertinente à son projet. En effet, la valeur ajoutée
de cet ouvrage est la dimension pratique par la méthodologie proposée avec un
grand nombre de grilles de diagnostic, de questionnement et de modèles.
La nécessité d’être en mouvement pour répondre
aux évolutions de l’environnement est reconnue de tous. Cependant, la conduite
du changement est un art difficile et il est souvent plus facile de se fixer
des objectifs que de les atteindre. Aussi, ce livre permet-il de disposer d’une
base solide, d’outils pertinents pour décrypter les caractéristiques du
changement, identifier les résistances potentiels et surtout définir les bons
leviers d’action pour faciliter le processus de transformation.
Actualité de la question
Les occasions d’évolution, voire de révolution
sont aujourd’hui nombreuses dans la vie d’une entreprise : nouveaux
marchés, nouveaux outils, nouveaux produits, fusion, restructuration…Ces
bouleversements ont longtemps négligé la dimension humaine qui est alors devenu
le grain de sable qui faisait gripper les plus belles machines. Pourtant, comme
nous le rappelle B. Grouard et F. Meston dans leur ouvrage « L’entreprise
en mouvement », les hommes et les femmes sont le capital le plus
précieux de l’entreprise. C’est encore plus vrai avec la fin de l’organisation
taylorienne et la nécessité de l’initiative individuelle. L’entreprise a,
en effet, besoin de leur savoir faire, de leur force de travail, de leurs
compétences, mais aussi de leur motivation et de leur participation active.
Mais la belle organisation hiérarchique a disparu, les rôles se sont brouillés.
Du coup faire évoluer l’ensemble complexe qu’est aujourd’hui l’entreprise, est
devenu extrêmement délicat. On ne peut plus décréter le changement pour qu’il
s’opère, décider pour être obéi. Il faut convaincre les acteurs du changement
et également savoir où l’on veut aller. C’est là qu’entre en scène la conduite
du changement. Derrière cette expression barbare se trouve l’un des concepts
clefs du management moderne. Un concept dont la finalité est d’entraîner une
organisation complète vers de nouveaux objectifs.
Aujourd’hui, pour une entreprise, ne pas
évoluer, c’est disparaître. L’immobilisme et la rigidité sont des handicaps qui
peuvent être difficiles à surmonter. Beaucoup de décisions managériales
privilégient, malheureusement, encore trop souvent le caractère instrumental
des dispositifs de gestion, au détriment de leur compréhension et de leur
acceptation par les acteurs qui auront à les utiliser, ce qui explique bon
nombre d’échecs de changements organisationnels.
[1] -
R : Responsible : acteur qui a la responsabilité de la
réalisation de la tâche ; A : Accountable : acteur qui assume la
responsabilité globale de l’activité et ses conséquences ; C :
Consulted : acteur qui est consulté pour réaliser l’activité ;
I : Informed : acteur qui est informé de l’activité mais qui
n’intervient pas dans sa réalisation.
[2] Le néologisme
« présentiel » signifie des formations réalisées en salle avec un
animateur. Il est utilisé pour différentier les formations en ligne (e-learning) des formations classiques en
salle.